天下风云出我辈，一榜尽览众英豪！数转江湖汇集众英雄企业，历经数字化转型考验，第二季风云榜顺势而出。本次风云榜榜单是点亮智库&中信联联合江苏省企业信息化协会共同打造的两化融合管理体系贯标优秀案例，此榜单集众家之长，聚焦企业数字化进程、打造数字新型能力。

大全集团是我国成套电气行业的领军企业，是电气、新能源、轨道交通领域的领先制造商。此次围绕着为客户提供更好的个性化定制产品的需求，通过业务场景分析和新型能力打造，提高了产品订单全流程管控能力。

材料执笔人: 大全集团有限公司——王春林

案例简介

围绕着为客户提供更好的个性化定制产品，大全集团通过SAP-ERP对供应商的统一管理和集采，提高物料保障能力，降低物料成本；围绕订单集团通过设计平台，利用集团技术优势，实现基于标准化的产品快速设计，满足了用户个性化的定制需求；制造公司通过SAP-ERP、MES集成应用实现柔性制造，来保证产品生产的交期、质量和成本；集团公司应用客服管理平台管理服务交付过程，通过安装、调试和交付后活动来传递价值，最终实现用户满意。在集团业务管控过程中依托营销系统、设计平台（DQ-PDM）、SAP-ERP、MES、产线系统、客服管理平台、大全工业智慧云平台的实施以及系统间集成，MES系统与产线系统、产线与设备的集成，实现集团公司各职能部门端到端的横向系统集成及从经营层到下属制造公司设备控制层的纵向系统集成，IT/OT的贯通，实现从商机管理、投标报价、合同评审、项目设计、计划排产、物料采购、生产履约、产品交付、现场安装验收到售后服务及远程运维全流程的管控。并应用基于从主要生产设备采集的基层数据、以及系统采集的数据，通过数据建模，对业务过程的数据进行利用，实现基于关键数据分析的科学决策，提升中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力。

企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

总体战略：

紧紧围绕创新驱动、高质量发展的需求，深耕主业，推进集团专业化、智能化、品牌化、国际化战略；持续推进智能制造升级，围绕产品/服务创新，以高端的智能化产品、数字驱动的销售/服务模式，提升产品市场占有率；整合产业链资源，为客户提供系统配电解决方案，最终实现集团数字化转型升级，朝着世界先进制造企业的目标迈进。

战略目标：

2022年，主营业务收入250亿元；在稳定市场份额的情况下，实现总量提升。

2. 企业数字化转型需求分析

大全集团主营业务为中低压成套电器设备及相关元器件、部件的设计、生产和服务。中低压成套电器设备都是按照用户个性化需求定制的，随着近几年我国经济发展进入新常态，人口红利逐渐消失，原材料价格持续上涨，人工和能耗成本刚性上涨以及多品质、小批量订单模式冲击，高低压柜产品制造业面临着不断压缩的利润空间和愈发激烈的市场竞争环境，产业升级成为传统制造业的迫切需求。随着科技不断的发展更新，机器人作业协同技术、人工智能、工业互联网、边缘计算、云计算、大数据、云平台等先进数字化智能化技术在各行各业得到不断扩展运用并取得明显效益，科技的发展给制造业指明了未来发展方向。同时由于5G、信息技术、人工智能等技术的突破引领，对于高低压成套电器设备、智能元器件、轨道交通设备、多晶硅、太阳能电池、组件及上网接入系统的需求带来稳定性增长，需求量巨大。

3. 企业数字化历程

起步建设阶段（1993-2002年）：

公司通过引入德国PROPLAN工程设计软件、AUTOCAD系列软件及Elcad，实现设计的自动化，引入PC实现办公自动化；并陆续部署了MK MRP系统、财务、MIS、报价系统、物料管理系统、计算机集成制造系统（CJ-CIMS）工程等信息系统，初步开始信息系统的建设。

单项覆盖阶段（2002-2015年）：

研发上先后引入了PROPLAN软件、CAD、CAE、UG、电气CCES等设计软件；先后部署了全面成本管控系统、电子商务、OA营销系统，ERP系统和金蝶K3人力资源系统、电子采购系统管理平台、客服管理平台和报价平台等系统，实现成本、营销、服务、供应链、人力资源等业务的数字化建设；

集成提升阶段：（2016年-）

对满足公司业务全面发展需求和提升公司经营管理水平，导入SAP-ERP系统，部署MES系统，并实现与电子采购系统管理平台、营销系统和金蝶EAS报价系统、MES系统之间的数据集成。部署“大全工业云平台”部署与应用，实现公司销售产品的运行状态及其相关参数的远程状态监控和运维服务在线跟踪；引入框架线智能生产管理系统和工业机器人，生产线关键设备的网络化互联。

基于数据收集，应用SAP-BW模型，实施大全运营监控平台，开展公司月度经营月报的分析、查询、跟踪和可视化管理。

2021年启动工业互联网主动标识（二级节点）项目。

企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

大全集团践行全球大业、百年大全的愿景，贯彻立足电气能源、战略转型牵引、围绕创新驱动、转变价值模式的方针，紧紧围绕创新驱动、高质量发展的需求，深耕主业，推进集团专业化、智能化、品牌化、国际化战略；持续推进智能制造升级，围绕产品/服务创新，以高端的智能化产品、数字驱动的销售/服务模式，提升产品市场占有率；整合产业链资源，为客户提供系统配电解决方案，最终实现集团数字化转型升级，朝着世界先进制造企业的目标迈进。通过上述分析，结合企业整体战略，识别和确认了企业当前需要获取的与战略匹配的差异化可持续竞争优势，包括3个方面，即：营销与服务优势、产品优势和综合成本优势。

（1）可持续竞争合作优势分析

1）营销与服务优势

大全集团多年积累了大量的长期客户，在部分行业市场占有率处于领先地位，有较好的品牌力；有百人营销团队，覆盖全国主要城市；设立重大行业组，深耕行业；未来将在销售潜力区域加大人力、物力的投入，根据订单与市场情况进一步优化营销网点布局，在部分二、三级城市增设网点，扩大销售覆盖面。更好利用集团统一化的销售管理模式，借助数字化移动营销平台，搜集、传递、共享和审批商机信息，通过基于标准化设计方案的快速报价，精准响应招投标，提升中标率和实现精准营销，实现对市场商机的快速响应。继续推进团队销售模式，整合大全集团营销公司、销售公司、行业组、公司自营销售团队等多股销售力量，形成销售合力，更好实现资源共享，提升项目成功率。搭建基于物联网的“云服务平台”，向客户提供在线监测、移动派工、问题响应等智能运维服务,实时跟踪服务动态，更好提升服务响应和处理能力。公司需要通过大数据分析，以数据驱动，专注于为重大行业客户提供全流程数字化营销及服务支持、推行数字化营销系统和客服管理平台、提升客户体验。

2）产品优势

产品关键技术指标达到行业领先水平，通过多个国内外权威机构认证；产品在多个行业得到成功应用；产品实现全过程质量管控，不良率低，运营稳定性强。公司产品为定制产品，需要围绕数字化转型，推进数字化设计，以产品标准化为基础，以客户需求为依据，实现基于标准化方案的快速设计，缩短产品设计周期，为用户提供更可靠的电气产品，持续推进新研发产品的落地和产业化；需要通过新设备引入、原有设备的改造升级，以及新技术、新材料的应用，使产品品质得到进一步提升，给用户提供更经济、可靠、安全的配电产品。通过优化生产模式，并实现与信息化系统的集成，最大程度减少人工投入，降低劳动强度，提高综合产能，通过生产过程信息化技术的实施，加快信息传递效率和生产过程的精细化管控，实现高效、优质的产品制造。提高设计与制造协同效率，缩短生产周期，保障产品品质，降低产品成本，提升产品优势。

3）综合成本优势

集团拥有完善的成本管控组织架构，通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，挖掘降低成本潜力；集团积极推进实现营销协同、设计协同、采购协同、服务协同，以SAP-ERP系统为核心，销售业务、设计业务、采购业务、生产业务和财务业务相互共享和传递数据，实现了运营数据的有效应用。公司未来通过深化数据分析与利用，在各个业务处理流程中，发现运营问题并调整经营策略，优化资源配置，以数据驱动公司实现管理提升，将成本管控贯穿于业务活动的全过程，获取综合成本优势。

（2）业务场景分析

业务场景1：数字化营销

大全集团由集团营销部牵头各子公司营销部，实现营销系统全面覆盖，与SAP-ERP、DQ-PDM集成，打通客户与企业价值链的连接，实现从商机管理、项目立项跟踪、快速报价、合同签订、订单管理全闭环的数字化营销体系，实现了销售、研发、生产的高度衔接，基于快速设计与管控、生产过程的精细化管理、订单和物料的全过程追踪功能，强有力的支撑了大全集团的数字化营销管理。

业务场景2：产品的个性化定制

大全集团深耕成套行业数十年，在大全集团研发部门牵头下并组织各子公司研发部，不断积累、总结，创新性的提出模块化、组合式、标准化的概念，基于设计平台（DQ-PDM）、大全电气设计软件、Soliworks等应用不断扩充和完善的标准方案库，构建了支持快速选型和快速变形设计的机电协同设计平台。

业务场景3：物料供应保障

在集团供应部的牵头下，在集团层面建立统一的数字化采购管理平台，通过SAP-ERP系统打通供应商与企业服务链的连接，满足各公司物料供应保障的管理需求，并将供应商作为整体战略资源进行管理，通过系统线上固化供应商准入、评价和淘汰机制，建立公司统一的供应商网络，实现供应商资源的共享。

业务场景4：高效生产管理

各生产单元承接PLM数字化研发设计、制造工艺、检验计划的要求，基于以MES系统为中心，产线系统、立库WCS系统、AGV-RCS系统的集成应用，产线系统并与生产设备控制系统打通，实现生产日计划管理、生产过程控制、设备管理、生产质量管理，提升作业效率，实现生产过程、设备/产线状态在线数据采集与管控，提升生产效率，保证产品质量一致性，生产过程可追溯，实现产供销集成，IT与OT集成。

业务场景5：用户服务管理

以集团服务部和各子公司服务部为主体，通过建立服务系统和大全智慧工业云平台，打通客户与企业服务链的连接，实现基于客户、客服、服务工程师、管理人员、四个维度的数字化售后服务体系。云端协作、高效协同、快速响应，工单反馈，客服工程师接受派单、提报完工信息，在线提报工单信息。配件在线申请并跟踪发货进度信息查询，公告、知识库在线查询。基于服务大数据看板，对服务量、及时性、满意度、服务成本等关键指标和异常情况进行监控以及时处理，指导服务流程优化，不断提高服务质量。

业务场景6：远程运维管理

以客户增值体验为中心，以大数据服务为实现手段，基于大全智慧工业云，建设了一个国内先进满足“集中监控、集中维护、统一管理、自动处理”的现代运营维护模式所需要的、面向业务的大运维管理云平台体系，为客户提供云端大数据运行监测、预警、故障定位、故障排除等物联网解决方案、产品和服务，致力于服务客户降本增效，为信息化运维人员提供有价值、准确的可用性信息。

（3）新型能力体系策划

结合上述发展战略中确定的可持续竞争合作优势、业务场景和价值模式，结合行业标杆对比和公司内部管理的痛点以及价值体系优化和重构的总体需求，得出新型能力（体系）建设的总体需求如下：

1）中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力

集团通过营销系统，利用集团的品牌影响力和营销优势来获取商机和订单；围绕着订单利用集团通过SAP-ERP对供应商的统一管理和集采，提高物料保障能力，降低物料成本；围绕订单集团通过设计平台，利用集团技术优势，实现基于标准化的产品快速设计，实现了用户个性化的定制需求；制造公司通过SAP-ERP、MES集成应用实现柔性制造，来保证产品生产的交期、质量和成本；集团公司应用客服管理平台管理服务交付过程，通过安装、调试和交付后活动来传递价值，最终实现用户满意。在集团业务管控过程中依托营销系统、设计平台（DQ-PDM）、SAP-ERP、MES、产线系统、客服管理平台、大全工业智慧云平台的实施以及系统间集成，MES系统与产线系统、产线与设备的集成，实现集团公司各职能部门端到端的横向系统集成及从经营层到下属制造公司设备控制层的纵向系统集成，IT/OT的贯通，实现从商机管理、投标报价、合同评审、项目设计、计划排产、物料采购、生产履约、产品交付、现场安装验收到售后服务及远程运维全流程的管控。并应用基于从主要生产设备采集的基层数据、以及系统采集的数据，通过数据建模，对业务过程的数据进行利用，实现基于关键数据分析的科学决策，提升中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力。

2）产品全生命周期管控能力

深化设计平台的应用，上线PLM平台，推进PLM、设计平台、SAP-ERP、MES、客服管理平台的集成应用实现设计过程、工艺过程、生产过程和服务过程的精细化、可视化、透明化管控，实现质量过程的可追溯管理，不断提升成套设备的数字化和智能化水平，通过搭建基于5G的客户管理平台，打通客户与企业服务链的连接，实现基于客户、客服、服务工程师、管理人员、备品备件五个维度的数字化售后服务体系。推动售后服务数字化，服务过程可视化，服务高效协同、快速响应，建设“人工+产品，现场+远程”的综合交付式服务新模式，服务大数据分析，指导并优化服务流程，提升服务响应速度，提高服务质量，最终提升用户满意度。对远程运维平台的监控和深入挖掘，有效提高设备使用效率，降低故障率，增加设备无故障运行时间，实现产品全生命周期管控。

3）集团数字化运营管控能力

通过实施信息管理平台、各业务系统，搭建公司数据平台，实现数据抽取、集中存储、处理、分析与共享，构建数据模型，实现相关数据报表自动生成、快速智能分析，满足公司各级管理者领导对各类数据应用的需求。

通过综合信息管理平台从各业务系统抽取所需的数据，进行加工、整理和汇总实现跨业务条线、跨系统的数据整合，并将公司的运营数据转化成为高价值的可以获取的信息，为管理分析和业务决策提供统一的数据支持。通过 SAP-BW构建数据模型，并通过BI系统进行数据整理、数据分析和数据报表，快速实现数据可视化，通过关键数据分析为决策者提供科学决策的依据，提高决策效率和准确率。并通过建立以数据为支撑的目标考核机制，实现基于数据的数字化集团运营管控。

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

大全集团高层深刻认识到企业价值体系重构一定是数字化转型下的价值模式创新，需要打造新型能力体系以支撑战略转型的落地，实现预期的目标；集团了以订单为主线、以计划流程为驱动的柔性化管理体系，通过业务的标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化管理，提升集团满足市场需求的能力，提高企业的经营绩效。同时也是集团未来实现智能制造、实现向服务制造转型的关键，具有重大的战略意义。

为此，管理者代表提出围绕集团打造能力（体系）要求，成立由葛飞执行总裁、徐慧牵头具体组织总裁办、信息中心、市场部、销售管理部、采购部、生产部、质量部、客服部、财务部、人力资源部、制造公司相关部门等负责人参与的两化融合项目团队。配合中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力打造，有效开展制定以实现主营业务综合集成为主要内容的两化融合专项规划；需要编制数字化转型专项规划，明确与其战略匹配的可持续竞争合作优势、业务集成融合和价值模式需求等内容。需要识别并确认中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力建设的价值效益目标。需要配合中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力打造需求，完成系统性解决方案策划、治理体系策划，开展资金投入、人才保障、设备设施、信息资源和信息安全等的投入保障和管理优化。

（2）业务流程优化

根据业务场景建立运营指标，根据指标建立流程，形成了：指标→流程→执行→数据→绩效的闭环管控机制。

通过打造中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力，以客户为中心推动公司流程优化、业务变革、模式创新，以订单全流程管控为主线，实现客户的需求和反馈可以直接与营销、研发设计端相连，形成以客户个性化需求为核心的互联互通的业务闭环流程。在生产制造方面以制造执行系统（MES）为中心，聚焦智能车间建设，提升作业效率，实现在线数据采集与质量监控，保证产品质量一致性，生产过程可追溯。即在现有信息系统基础上，借助物联网、互联网+、云计算、大数据以及数据智能优化模型等技术手段，打通生产制造经营层、制造执行层与设备层的全流程的信息壁垒，对生产制造过程控制和业务流程进行优化升级，实现基于系统的在线的实时信息交互与生产过程的数字化管控。在产业链协同方面，通过基于云端的物联网系统，构建研发、工艺、设备、制造等产业链间的平台化服务，实现产业链数据的无缝衔接，形成与客户、供应商、产业链的下游企业的直接触达，促进业务流程在线协同优化和价值链增值，让传统制造转变为更加敏捷、柔性、精益的数字化智造，构建产业链协同新生态。服务及远程运维方面：打通客户与企业服务链的连接，实现基于客户、客服、服务工程师、管理人员、备品备件五个维度的数字化售后服务体系。实现在线自助服务、售后服务数字化，客服云端调度、服务工程师移动接受、管理人员的服务进度的监控、备品备件的在线申请。

（3）组织变革

固化集团运营主流程，以订单为主线，通过物流、资金流和信息流的三流合一，财务业务一体化，将销售、履约（设计、采购、生产、质量）、服务、财务（成本、收支、费用）等各环节的计划、执行、变更、偏差等进行记录、互动与监控，实现业务流的闭环管理。

通过管理扁平化，工作任务分派到班组或个人。核算精细化，通过系统实现履约偏差的责任界定与追溯到班组或个人，实现数字化考核，根据系统记录的业务实绩、结合有偿服务的开展进行实时的收支核算。为部门、班组和个人设立虚拟账户，绩效考核与收入关联。

大全集团在原有制造公司下属信息中心的基础上，在集团层面筹建了信息中心和CIO，由公司经营决策层成员出任集团信息中心总经理，信息中心下辖数字制造部、数据中心、软件管理部和网络安全部四个直属一级部门，并垂直指导各制造公司下辖信息中心的技术业务指导工作。信息中心现有CIO和中心总经理1人、各直属部门总经理1人、副总经理3人、均能参与集团公司的经营决策。中心现有软件开发、实施、运行维护，数据运维和分析挖掘，信息硬件管理运维和网络信息安全等各类型工程师25人。

在专业化人才培养方面，一方面公司通过内部资深顾问对新员工进行业务技能专项培训和测试，使其快速掌握业务流程和操作技能;一方面公司通过内部“多技能培养、跨业务交流”建立公司内部多技能、跨业务环节复合型人才的培养机制;另一方面，公司通过“走出去、引进来”，每年开展委外培训、派出一大批核心业务骨干和优秀员工参加外部两化融合转型培训和行业知名企业交流学习，或引进外部师资开展专题培训。锻炼和培养出一批高素质、专业化、两化融合复合型人才队伍，并配套了多项激励和培养政策，使一批优秀的两化融合专项人才脱颖而出，确保公司两化融合所需人才能够保障业务发展和数字化转型需要。

（4）技术实现

根据集团战略发展规划，公司制定了数字大全的转型规划，分别从横向（企业业务链条关系）和纵向（企业运营管控）两方面开展了系统性和整体性规划。

从横向业务链条关系维度看，主要包括市场-研发设计-计划-采购-生产-销售-服务等相关业务环节，是企业价值链的核心体系，是企业运营管理过程的最增值业务环节。为进一步增加企业价值链上各环节的工作效率和协同效应，发挥出最大价值，企业以“协同营销平台+“报价系统”-“内部业务运营平台（PDM系统+SAP ERP系统）”-“一采通采购管理平台”的信息化布局，借助信息化手段对每个业务环节进行业务运行数字化运营支撑和提升。

从纵向企业运营管控维度看，企业内部业务主要包括决策层、管理运营层和业务操作层三个层面。为对每个层面的业务进行信息化支撑，公司对每个层面进行了整体策划并分别进行了相关业务系统的分布实施，在由低到高三个层面依次分别确定了“抽屉线生产管理系统+框架线管理系统+智能机器人+设备集控平台”的作业控制层—“SAP PLM系统+ERP系统+MES系统”的管理运营层+“产品云平台+大数据分析应用平台+BI智能决策系统”等为核心的信息化管理应用平台，给不同层面的人员提供了一个规范的数字化业务处理平台。

1）产线的数字化改造：

通过对产线进行数字化升级改造，实现上料、组装均由机器人完成，机器自动挤压框架，生产效率大幅提升，流转通过立体仓库和AGV小车，大幅提升了流转效率。

2）系统间集成，IT/OT打通：

3）营销管理：

通过实施营销系统，打通客户与企业价值链的连接，实现从商机管理、项目立项跟踪、投标报价、合同签订、订单管理全闭环的数字化营销体系。营销系统并与SAP-ERP、DQ-PDM集成，实现了快速报价和订单的实时跟踪。

4）定制产品的快速设计：

中低压成套产品定制化程度高、交付周期短，对前端的设计（包括效率、准确度等）提出很高要求。大全集团深耕成套行业数十年，不断积累、总结，创新性的提出模块化、组合式、标准化的概念，并基于不断扩充和完善的标准方案库，构建了支持快速选型和快速变形设计的机电协同设计平台。

基于设计平台（DQ-PDM）、大全电气设计软件、Soliworks等应用，实现标准方案库的构建及管理，以及项目电气图纸、结构模型、工艺文件、BOM等输出；基于设计平台（DQ-PDM）与SAP-EPR集成，实现项目履约计划、制造BOM等信息的交互；基于设计平台（DQ-PDM）与MES集成，实现生产图纸、工艺文件等到具体工段、工位的传递。

5）物料供应保障：

打通供应商与企业服务链的连接，在集团层面建立统一的数字化采购管理平台，满足各公司物料供应保障的管理需求，并将供应商作为整体战略资源进行管理，通过系统线上固化供应商准入、评价和淘汰机制，建立公司统一的供应商网络，实现供应商资源的共享。

通过SAP-ERP系统MRP运算，确定物料需求，并通过大全集团采购管理平台实现采购员与采购员与供应商之间业务信息交互，大全云工业互联网在PC平台基础上进一步延伸至移动端，进一步方便了采购员移动下单及供应商移动发货，极大的提高了双方的工作效率。

6）生产过程的高效管理：

生产制造承接PLM数字化研发设计、制造工艺、检验计划的要求，基于以MES系统为中心，产线系统、立库WCS系统、AGV-RCS系统的集成应用，产线系统并与生产设备控制系统打通，实现生产日计划管理、生产过程控制、设备管理、生产质量管理，提升作业效率，实现生产过程、设备/产线状态在线数据采集与管控，提升生产效率，保证产品质量一致性，生产过程可追溯，实现产供销集成，IT与OT集成。

7）生产过程质量管理：

通过质检系统实现原材料、过程检验和终检的过程控制，通过对质量数据的收集，实现从入库到发货，全过程数据采集，实现全面质量追溯。

8）用户服务管理：

通过建立服务系统和大全智慧工业云平台，打通客户与企业服务链的连接，实现基于客户、客服、服务工程师、管理人员、四个维度的数字化售后服务体系。云端协作、高效协同、快速响应，工单反馈，客服工程师接受派单、提报完工信息，在线提报工单信息。配件在线申请并跟踪发货进度信息查询，公告、知识库在线查询。基于服务大数据看板，对服务量、及时性、满意度、服务成本等关键指标和异常情况进行监控以及时处理，指导服务流程优化，不断提高服务质量。

9）远程运维管理：

以客户增值体验为中心，以大数据服务为实现手段，基于大全智慧工业云，建设了一个国内先进满足“集中监控、集中维护、统一管理、自动处理”的现代运营维护模式所需要的、面向业务的大运维管理云平台体系，目前已经实现了5大类产品的远程运维服务，为客户提供云端大数据运行监测、预警、故障定位、故障排除等物联网解决方案、产品和服务，致力于服务客户降本增效，为信息化运维人员提供有价值、准确的可用性信息。

10）数据开发利用：

公司通过过传感器、RFID、条码识别、SAP-ERP系统、MES系统、设计平台、营销系统、客户管理平台、电子采购系统管理平台大全智慧工业云、产线系统的部署以及系统间的集成，以及产线系统与设备的集成实现生产主设备数据的自动采集，通过SAP-BW构建数据模型，并引进国内市场第一位的帆软的Fine BI，建设了大全DAQO系统运营监控平台，依业务类型及具体业务场景进行数据建模，通过BI工具搭建可视化看板，将生产过程的关键点，指标情况等用图表的形式可视化，直观的展示给生产、管理层人员，让各个生产、经营过程实时、直观、透明，并通过生产大数据的实时分析、结果自动推送、生产过程自动预警、异常数据深度挖掘等等强大的功能，极大地提升了管理能力并支撑基于数据的决策。

实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

大全集团构建了持续优化和创新的数字化平台，通过业务的集成、端到端流程打通、基于数据模型的应用，支撑集团提质增效、创新升级工作的策划与实施，提升了集团的业务管控能力和业务分析决策能力，发挥了集团业务标准化和优化的作用，使整个集团的业务在更高标准、更规范要求的平台上展开，构建了个业务单元持续优化和创新升级的通道。

通过新型能力建设，实现管理模式的创新，首先在效能方面取得显著成效，数字化管理带来产品及客户结构优化、销售的增长、逾期账款减少、管理人员占比减少、产品设计成本优化、变更成本降低、存货周转率提高、一次合格率提升，截止2021年底成效显著。

（1）管理成效

实现了组织扁平化、规范化、可视化、精细化管理，优化管理人员15%，降低运营成本2.1%，提升集团利润30%。

（2）设计成效

建立了10万+条标准化库，2万+标准化方案，实现企业级知识集成与共享、高效准确设计，通过知识共享减少设计环节，设计效率提高90%，通过基于标准化方案的成套产品快速设计，于标准化方案库的快速设计，为客户提供高效、高质量的产品，同时大大缩短项目设计周期，每年节约成本3000多万元。

（3）制造成效

基于精益生产的一个流、平准制等管理思想，对工艺路线、生产节拍、物料准备、厂内物流、设备维保以及算法模型等进行持续优化，通过全闭环管控，采用动态感知-实时分析-自主决策-精准执行，实现了交货及时率提高13%，缩短生产周期21%，库存周转率提高8%；一次合格率提高到99.42%。

（4）服务延伸

秉持以客户为中心的服务理念，基于大全智慧工业云，建设面向业务的大运维管理云平台体系，打通客户与企业服务链的连接，实行主动式、高效率、规范化、智能化服务，缩短服务响应时间40%，客户满意度提高到85%，运维成本降低15%，同时增值服务收入提高了36%。

（5）业务增长

通过商机信息的准入管理，从源头控制商机的有效性和准确性。确定有效的商机，安排专人进行商机排查，确定项目所在地、设计院、客户等详细信息后，安排客户经理进行项目立项，提高商机的转化率，较去年提高了8%。

2. 主要经验

（1）以战略转型为牵引

大全集团在两化融合发展历程中，前期也走了很多弯路，公司自引入和实施两化融合管理体系以来，从集团战略角度出发、以获取可持续竞争合作优势为焦点、以业务需求为出发点、系统性的开展数字化转型规划，以实现提质、增效、降本和主营业务增长为核心价值体系。

（2）坚决贯彻“一把手”工程

两化深度融合和数字化转型升级是对企业原有传统的管理理念、管理模式和业务流程带来一次巨大挑战，无论是在思想上、还是业务行动上，都会带来巨大的创新变革、甚至是颠覆性的全盘再造。面对创新和变革带来的改变，不管是决策层、管理运营层和操作执行层，都会面临着调整和重新适应的新危机。面对如此大的挑战，公司最高管理者亲自参与、提供相关资金、数字化人才和设备设施资源保障，带头接受和应用信息化理念和管理应用，是实现公司两化深度融合和数字化转型升级的根基和先决条件。各层级管理运营层一把手统筹落实最高管理者和经营决策层的战略部署、以身作则和亲自推动两化深度融合在负责主管业务中的创新应用。各层级操作执行层负责人能够坚决执行公司的两化融合专项部署、积极参与、并调动全员主动参与调整与变革。

（3）管理变革、强化组织建设，培养一支数字化复合型人才队伍

大全集团在原有制造公司下属信息中心的基础上，在集团层面筹建了信息中心和CIO，由公司经营决策层成员出任集团信息中心总经理，信息中心下辖数字制造部、数据中心、软件管理部和网络安全部四个直属一级部门，并垂直指导各制造公司下辖信息中心的技术业务指导工作。信息中心现有CIO和中心总经理1人、各直属部门总经理1人、副总经理3人、均能参与集团公司的经营决策。中心现有软件开发、实施、运行维护，数据运维和分析挖掘，信息硬件管理运维和网络信息安全等各类型工程师25人。一方面通过内部“多技能培养、跨业务交流”建立公司内部多技能、跨业务环节复合型人才的培养机制;另一方面，公司通过“走出去、引进来”，每年开展委外培训、派出一大批核心业务骨干和优秀员工参加外部两化融合转型培训和行业知名企业交流学习，或引进外部师资开展专题培训。锻炼和培养出一批高素质、专业化、两化融合复合型人才队伍，并配套了多项激励和培养政策，使一批优秀的两化融合专项人才脱颖而出，确保公司两化融合所需人才能够保障业务发展和数字化转型需要。

（4）流程优化、技术创新

开展流程优化再造，统一流程、数据和业务作业标准，开展设备的数字化、网络化和智能化升级改造和关键设备互联互通，开展信息系统的升级迭代、引入SAP-ERP系统、MES系统和设计平台（DQ-PDM）系统等核心业务系统。充分利用5G技术，实施工业互联网主动标识载体项目，并实现IT网络与OT网络及各核心业务系统间的集成运作和数据共享利用，建立了流程驱动型的组织管理模式，延伸到端到端流程。

（5）整体规划、分布实施、迭代优化

根据大全集团战略发展规划，在两化融合建设与应用方面，分别从跨部门端到端集成（价值链维）和跨层级（企业管理维）两方面开展了系统性和整体性规划，并分布实施和持续迭代优化。

从价值链维（集成供应链）看，主要包括市场-研发设计-计划-采购-生产-销售-服务等相关业务环节，是企业价值链的核心体系，是企业运营管理过程的最增值业务环节。为进一步增加企业价值链上各环节的工作效率和协同效应，发挥出最大价值，企业以“营销系统+“报价系统”→“内部业务运营平台（设计平台（DQ-PDM）系统+SAP-ERP系统）” →“电子采购系统管理平台”的信息化布局，借助信息化手段对每个业务环节进行业务运行数字化运营支撑和提升。

从企业管理维看，企业内部业务主要包括决策层、管理运营层和业务操作层三个层面。为对每个层面的业务进行信息化支撑，公司对每个层面进行了整体策划并分别进行了相关业务系统的分布实施，在由低到高三个层面依次分别确定了“抽屉线生产管理系统+框架线管理系统+智能机器人+设备集控平台”的作业控制层→“SAP-ERP、 设计平台（DQ-PDM）系统+SAP-ERP系统+MES系统”的管理运营层+“产品云平台+大数据分析应用平台+BI智能决策系统”等为核心的信息化管理应用平台，给不同层面的人员提供了一个规范的数字化业务处理平台。

（6）服务延伸

以客户增值体验为中心，以大数据服务为实现手段，基于大全智慧工业云，打通客户与企业服务链的连接，建设大运维管理云平台体系，为客户提供云端大数据运行监测、预警、故障定位、故障排除等物联网解决方案、产品和服务，致力于服务客户降本增效，为信息化运维人员提供有价值、准确的可用性信息。通过售后服务数字化，服务过程可视化，服务高效协同、快速响应，服务大数据分析，指导并优化服务流程，提升服务响应速度，提高服务质量，最终提升用户满意度，同时延伸公司的产业链，为客户提供全生命周期的产品和服务，支持主营业务增长。

企业简介

大全集团始建于1965年，是我国成套电气行业的领军企业，是电气、新能源、轨道交通领域的领先制造商，公司以“全球大业、百年大全”为愿景，主要为客户提供220kV以下 GIS、中低压成套电器设备、智能元器件、母线、变压器、电力系统自动化和系统集成；为客户提供包括新能源发电系统、智能变电站系统、配网自动化系统、工厂自动化及能效管理系统等解决方案。

大全集团是全国最大的高低压供配电设备及电力自动化设备制造企业之一，中低压成套电器设备及相关元器件、部件的设计、生产和服务，是公司的主营业务，近年主营业务销售额一直占集团公司年销售额的70%以上。大全是中国机械工业100强企业、国家创新型企业、国家重点高新技术企业、国家首批绿色工厂、全国文明单位、全国五一劳动奖表彰单位。2014年，大全集团被国家工信部授予国家技术创新示范企业，2016年获得国家技术发明奖二等奖，2017年获得国家科技进步奖一等奖，2017年两化融合管理体系贯标示范企业，2019年获得国家科技进步奖特等奖，2020获得中国工业大奖。江苏省工业互联网发展示范企业（标杆工厂类）、制造业与互联网融合发展试点示范—信息物理系统（CPS）试点示范。企业员工总人数近万人，上年末主营业务收入154亿元，主要对标企业为西门子、ABB、施耐德等国际巨头。

所属行业：输配电及控制设备制造

新型能力：与价值创造的对象、合作伙伴、载体和过程有关的AAA级中低压成套电器设备基于客户个性化定制需求的订单全流程管控能力

能力等级：AAA级

贯标机构：南京慧德信息管理咨询有限公司