天下风云出我辈，一榜尽览众英豪！数转江湖汇集众英雄企业，历经数字化转型考验，第二季风云榜顺势而出。本次风云榜榜单是点亮智库&中信联联合江苏省企业信息化协会共同打造的两化融合管理体系贯标优秀案例，此榜单集众家之长，聚焦企业数字化进程、打造数字新型能力。

江苏龙城精锻集团有限公司通过打造数字化研发生产一体化能力，不仅提高了研发设计的效率、缩短研发周期，同时带动生产产能提高和质量稳定，提高交付效率和质量，实现了整个业务全过程的流程自动化、数字化和数字化管理，也满足了客户需求。

材料执笔人: 江苏龙城精锻集团有限公司——崔磊

案例简介

江苏龙城精锻集团有限公司于2021年3月启动两化体系贯标，通过建设与价值创造的载体及过程有关的 AAA 级数字化研发生产一体化能力，已经获得AAA级新型能力评定证书。

本次获得AAA级能力评定的数字化研发生产一体化能力，通过信息技术和自动化装备技术，在横向业务活动中销售、研发、计划、采购、生产、质量等实现端到端的无部门壁垒、自动化的流程；在纵向业务活动中企业层、车间层、产线控制层、设备层等实现数据传递、采集、分析、预防等。提高了研发设计的效率、缩短研发周期、降低研发变更；提高生产产能和质量稳定，也提高交付效率和质量，满足客户需求。采用NX设计软件加强产品设计能力，通过PLM软件加强研发管理，运用 ERP系统、SRM系统、MES系统精益化从物料采购到产品生产交付等经营活动和业务流程的管理，运行BPM系统软件以理顺业务流程，提高跨部门跨流程的协同水平，扩大SCADA系统数据采集能力，充分应用智慧龙城BI的数据挖掘、分析功能对财务成本管理中的成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等实现业务流程的自动化数字化，实现成本业务全过程的数字化和数字化管理，降低成本和有效杜绝浪费，提高基于财务的统筹规划和按需管理。实现数字化研发生产一体化能力的整个业务全过程的流程自动化、数字化和数字化管理，也提高了客户满意。

企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

江苏龙城精锻集团有限公司战略确立了公司未来5年的发展方向，主要是立足于传统和新能源汽车关键零部件产品领域。以技术为客户创造价值，通过技术研发，拓展企业发展空间；通过优化管理，提升企业竞争力。综合考虑各方因素，公司选择“专精创智”为企业未来5年战略实现的发展路径。如图所示：

以公司信息化平台为基础，盘点当前信息系统建设现状，构建以ERP、PLM、MES为三大核心的系统架构，补充信息系统建设空白，优化当前信息系统功能，并实现场景扩展；推进BPM系统建设，优化企业流程，打造端到端的企业流程；实现单一数据源的采集、存储、流转、运用；优化BI系统各KPI，通过数据分析各流程，通过BPM优化落地各流程，并借助BI完成闭环管理；利用云计算、大数据、人工智能等先进技术，实现各系统间及各业务环节间的数据联通、共享， 从而实现数字研发、生产现场、生产管理、经营管理、产品全流程、财务业务一体化及成本管控、企业运营全流程等优化，让数字化成为龙城精锻集团的核心竞争力（数字化研发、数字化制造、数字化运营、数字化决策）；据公司的业务板块，按照研发、制造、运行、决策数字化方向，构建支持四大板块的业务规范和体系，以及基础的硬件架构、数据架构、网络架构等建设。

2. 企业数字化转型需求分析

公司以客户需求为起点，以客户满意为终点，从需求到终点的价值活动过程，公司秉持“多快好省”的标准，持续优化业务流程运行和经营管理；针对不同客户、不同产品、不同性质的订单，企业从销售、研发、计划、采购、仓库、生产、质量、交付、服务等这一系列基于价值链的主要业务活动和主要过程出发，打通这些端到端的业务流程、无部门壁垒，形成数字化研发协同、制造柔性及一体化、物料供应保障及时、交付准时、成本预测与可控、人才梯队建设完善等运营模式。在此基础上，实现了研发数字化和高效协同、制造按生产排程自动实施、物料按需即时供应、订单如期交付等，为客户提供质量可靠、交付准时、可追溯的产品与服务的数字化研发生产一体化能力。

新业务触发的企业数字化转型需求：

随着新能源汽车的发展，存在对汽车发电机爪极产品的革命性影响；爪极竞争对手的技术及质量提升，抢占市场份额，价格竞争日益激烈；新能源领域新产品开发有较多竞争对手；及时转变产品局限与造车新势力形成良性互动建立合作。

（1）研发设计方面摆脱传统产品思维局限，充分利用公司研发制造优势实现跨产业领域突破；主动设计，因应市场变化研发出客户急需产品或与客户异地协同研发新品。

（2）强化生产过程管控，提高生产过程的数字化和透明化。

（3） 降低质检和物流成本；增强产品质量信息的追溯效率。

（4）与客户、供应商等合作伙伴，优势互补形成损益相融的价值链群体。

（5）加大数字化人才的招录与培养力度，建立可持续发展的人才梯队。

3. 企业数字化历程

（1）两化融合系统建设阶段（2015年以前）

公司建立独立了机房，架设基础网络网线，计算机普及同管理。部署和实施ERP系统、OA系统，实现了资源优化共享、协同办公。

（2）两化融合系统集成深化、提升阶段（2016-2020年）

部署和实施MES、ERP、SRM系统，通过各系统集成：实现了数据采集、制造数据管理、计划排程管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、全流程管控、资源整合、数据存储、实用便利、实时互动、进销存产财端到端集成。

（3）两化融合流程集成、数据应用阶段（2021-至今）

2019年公司引进了多台机器人设备，清洗上料机械手、2500T组合自动线机械手，实现产品自动上料，规避生产中的危险隐患，有效控制稳定的生产节拍，提高生产效率同时也保证生产质量。2021年，实施PLM系统，通过PLM系统的实施，构建完整的、规范化的基于APQP流程及IATF16949质量体系要求产品研发和项目管理体系；打通产品研发整体流程，实现设计、工艺等各个环节关键数据的电子化；构建产品设计工艺制造一体化的平台，实现信息共享、数据共享；消除信息孤岛，通过与设计工具集成以及ERP/MES系统平台对接，实现互联互通，最终形成统一的产品生命周期管理平台。

企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析

根据公司战略及内外部环境分析，建立信息化环境下与公司战略相匹配的可持续竞争合作优势，通过总结与归纳为以下四个可持续竞争合作优势需求。

（2）业务场景分析

公司主要从事精锻零部件的研发、制造及销售，主营产品涵盖汽车零部件领域500多种产品型号，主要服务：法雷奥集团、SEG集团、电装集团、博世集团、上海众源、美国博格华纳、美国佩特来、日本泽藤、日本三菱、湖州德宏、辽宁新风等国际品牌。

公司现有主营业务的业务场景，如下图所示，公司以客户需求为起点，以客户满意为终点，从需求到终点的价值活动过程，公司秉持“多快好省”的标准，持续优化业务流程运行和经营管理；针对不同客户、不同产品、不同性质的订单，企业从销售、研发、计划、采购、仓库、生产、质量、交付、服务等这一系列基于价值链的主要业务活动和主要过程出发，打通这些端到端的业务流程、无部门壁垒，形成数字化研发协同、制造柔性及一体化、物料供应保障及时、交付准时、成本预测与可控、人才梯队建设完善等运营模式。在此基础上，实现了研发数字化和高效协同、制造按生产排程自动实施、物料按需即时供应、订单如期交付等，为客户提供质量可靠、交付准时、可追溯的产品与服务的数字化研发生产一体化能力。随着新能源汽车的发展，存在对汽车发电机爪极产品的革命性影响；爪极竞争对手的技术及质量提升，抢占市场份额，价格竞争日益激烈；新能源领域新产品开发有较多竞争对手；及时转变产品局限与造车新势力形成良性互动建立合作。

数字化研发生产一体化能力的业务场景的实现依赖数字化研发能力、精益生产管控能力、成本精准管控能力三个能力单元实现。

业务场景1：数字化研发能力

通过产品设计、新品研发、产品数据管理、变更管理等数字化管理，达到设计智能化、研发一体化、异地同步研发、数据保密、数据保存传递和共享等，实现研发相关的输出自动同步至资源管理及生产执行系统（ERP、MES系统） ，缩短了研发周期，提高了研发质量、也降低了研发变更比例。

业务场景的主体：最高管理者、管理者代表、信息部、工程技术中心等。

业务场景实现需要的信息资源支持：NX设计软件、ERP系统、MES系统、NX软件、PLM系统、TeamCenter平台。系统布署方式：自建的私有云平台。

业务场景涉及的主要业务活动：工艺业务流程管理、编码管理、产品设计管理、工艺设计管理、工模具设计管理、项目管理管理、变更管理。

业务场景2：精益生产管控能力

严格以交期为基准，以终为始排定各流程节点时效，满足交期需求，通过生产的自动排程和生产装备的自动化数字化等，达到生产可视化管理，实现生产过程数字化、精细化管控，提高产品质量和效率，实现提质、降本、增效。

业务场景参与的主体：最高管理者、管理者代表、生产部、采购部、质量部、信息部、物流部、销售部、设备管理部等。

业务场景实现需要的信息资源支持：ERP、SRM、MES、SCADA平台；CNC数控机床、川崎机械人、手持终端PDA、移动办公网络。

业务场景涉及的主要业务活动：生产需求管理、生产排程管理、生产工单管理、生产工单派工管理、锻造管理、热处理管理、机加工管理、制程检验管理、完工报工管理、成品装箱入库管理等。

业务场景3：成本精准管理能力

充分利用数据资源，挖掘成本数据，从报价标准流程设计到扯成本测算到各部门协同报价，最终做到销售报价精准，物料、人工成本准确核算，提升资源利用水平，有效降低成本。

业务场景参与的主体：最高管理者、管理者代表、销售部、生产部、采购部、质量部、信息部、物流部、财务部等。

业务场景实现需要的信息资源支持：ERP、SRM、MES、BPM等系统。

业务场景涉及的主要业务活动：报价标准流程管理、报价协同管理、报价测算管理、精准报价管理、数据分析管理、成本核算管理等。

（3）新型能力体系策划

1）新型能力的识别

由信息部牵头组织新型能力（体系）项目组（下面简称成项目组）按照《两化融合实施策划控制程序》，围绕公司发展战略，使用PEST和SWOT对公司的内外部因素和环境变化进行分析，明确与其战略相匹配的可持续竞争合作优势需求，策划出业务架构和业务场景，并参考价值效益分类体系，进一步策划价值模式。依据新型能力的主要视角，从与价值创造的载体、过程、对象、合作伙伴、主体、关键驱动要素有关的能力等方面，系统进行新型能力识别，明确新型能力建设的总体需求，提出需要打造的新型能力（体系）及其目标，最后项目组编制《新型能力体系策划报告》，经过相关人员评审、管理者代表审核、最高管理者批准。

2）新型能力的策划

由信息部组建新型能力建设项目组进行该新型能力的策划，根据需要策划的新型能力，完成新型能力策划开展的过程管控机制策划、系统性解决方案策划、治理体系策划，以及对两化融合实施方案输入（主要包括：内外部环境；业务需求；拟打造的新型能力及其目标；四要素的现状；支持条件和资源的现状）、输出（策划的输出包括：业务流程与组织结构的优化需求；技术实现的需求；数据开发利用的需求；支持条件和资源的需求；同时明确两化融合实施的职责、方法和项目计划等）的要求。

最后项目组编制该新型能力的《两化融合实施方案策划报告》，经过相关人员评审、管理者代表审批。

3）实施与运行

新型能力建设项目组围绕打造的新型能力，按照《业务流程与组织结构优化控制程序》、《技术实现控制程序》、《数据开发利用控制程序》、《两化融合匹配与规范控制程序》，根据两化融合实施方案，从数据、技术、流程、组织等四要素入手构建系统性解决方案，通过系统性解决方案的统筹规划、分步实施、迭代优化打造新型能力。

从公司整体层面系统推进数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化的治理体系建设，形成保障新型能力的建 设、运行和优化的治理体系等。

4）评测与改进

信息部按照《数字化转型诊断管理办法》，对数字化转型水平进行周期性评估，对新型能力建设与运行预期结果的实现程度，系统性解决方案、治理体系的适宜性、有效性及适配性进行诊断分析和评价，寻找可改进的机会，责任部门按照《不符合与纠正措施措施控制程序》，不断优化提升新型能力，持续有效的支撑公司业务创新转型。

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

针对“数字化研发生产一体化能力”开展流程驱动型的策划、支持、实施与运行、评测与改进“PDCA”过程管控机制策划。通过运用信息技术手段，引入PLM系统，与三维设计软件集成，实现三维设计数据检入到PLM系统后能够自动生成可视化三维图数据及物料BOM数据，同时，PLM系统与ERP系统集成，实现物料数据、生产BOM 数据直接传递至ERP系统、MES系统，系统间的有效集成实现了数据的互换与共享，提高决策效率、降低成本和提升产品质量。

策划输入了内外部环境分析、业务需求、拟打造的新型能力需求及目标，数据开发利用、技术实现、业务流程和组织结构以及支持条件和资源现状，综合各方面条件，策划输出如下：

1）业务流程优化的需求

需要将研发过程、制造过程、成本核算全面打通，实现一体化管控。希望通过系统的集成实现对项目阶段管理流程、变更流程、问题管理流程、产品设计、审批流程、设计过程、项目成本管理过程进行全面在线管控，并将研发设计结果推送至生产现场；实现订单从设计到制造的在线管控和实时追溯。

2）组织结构优化的需求

公司框架已基本完善，职能齐全，能基本满足企业正常运行要求，根据公司信息化的发展速度，可适当增加信息部岗位和人员，以保障企业信息化系统的正常运行，同时当业务流程优化时，及时更新企业业务流程职责和部门岗位职责。根据业务流程需求对组织结构进行优化。

3）技术实现

IT 软硬件：引入PLM系统，与三维设计软件、ERP、MES系统实现集成，实现：相关基础资料的集成与共享；同时,为了实现研发系统资源按需配置、研发应用软件以及研发数据的统一管理，确保研发业务无中断，公司采用了VMWare企业私有云和vSphere技术，构建研发办公云平台。引入MES制造执行系统，实现派工与报工、IPQC制程检验、生产现场可视化管理、安灯、产品质量追溯等功能；引入ERP供应商管理系统，实现ERP与SRM系统集成，实现相关基础资料的共享，以及相关单据、表单的自动传递。

网络：布署无线网，用于原材料的到货、报检、检验、入库等作业。

平台：PLM、ERP、MES系统计划布署在企业私有云平台上。

4）数据开发利用的需求

a) 数据自动采集：通过NX三维设计软件与PLM系统无缝集成，能实现在PLM系统直接打开、编辑三维设计图纸，进行可视化三维图的产品设计、工艺模拟。通过引入 MES 制造执行系统，以及生产车间生产设备的改造，能够采集:产品序列号或批次号，产品生产过程的质量检测数据，工单生产过程中的报工数据。

b) 数据集成和共享：PLM与ERP系统集成，实现PLM的物料基础资料、物料BOM数据、产品工艺路线能自动传递至ERP系统，实现数据的集成与共享。通过ERP与MES制造执行系统集成，实现ERP系统中的产品基本资料的共享和传递。ERP向MES系统集成和共享的数据：生产工单数据；MES向ERP系统集成和共享的数据：生产完工数据。ERP与SRM系统实现集成、实现采购业务中的供应商管理、采购业务管理，财务对账管理等数据与ERP系统的集成与共享。ERP与MES制造执行系统集成，实现ERP系统中的产品基本资料的共享和传递。

c) 数据应用：数据应用包括两方面，一方面引入PLM系统后，在系统中开发相关报表，实现数据的应用，同时，对产品、业务建立数据模型，实现数据的应用。MES系统具备数据分析能力，能够直接形成各种分析报表，引入可视化看板，在生产车间大屏能够实时查看生产作业现场数据，如：生产进度数据、制程检验数据、异常情况数据。同时BI系统，对相应的数据也进行汇总、分析。ERP系统具备报表查询功能，能够直接形成各种报表，同时，公司有引入 BI 系统，对相应的信息系统中的数据也进行汇总、统计、分析。

5）支持条件和资源的需求

资金投入：公司为数字化转型制定了专项预算，为该能力的打造提供资金支持。财务部负责对预算的执行情况进行审计，确保资金预算有效落实和实施；

设备设施：主要是购置一批数字化生产设备以及数字化性能检测设备，用于提高生产车间的自动化数字化水平，从而提高生产效率，实现降本增效。

信息资源：主要是规范ERP、PLM、三维设计软件之间的接口，以及数据传递的规范。

信息安全：按《信息安全管理制度》 执行。

6）治理体系策划

依据该新型能力打造需求，开展必要的治理体系变革分析与策划，明确了数字化治理、组织机制、管理方式、 组织文化等方面及其互动创新和持续优化的需求和实现路径。

A 数字化治理

a 数字化治理制度

公司已经建立《数字化治理管理办法》，从数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制等。

b 数字化领导力建设

为推动数据、技术、流程和组织协调融合发展，公司成立数字化转型建设委员会，由总裁任组长，副总裁任副组长，各部门负责人担任组员的领导小组。

龙城精锻集团公司的CIO计划在龙城精锻集团内部举行数字化建设规划交流分享会议。公司数字化转型委员会组织外部软件供应商璟岩科技公司以及常州工业互联网协会、常州信息化学院的专家教授来公司展开公司数字化转型的调研咨询，针对公司的行业特点、生产特点，提供行业最佳实践。

公司结合数字化转型的需要对总裁、管代及相关人员的岗位职责进行了合理划分、优化调整，明确相关人员在公司数字化转型过程中职责和权限。

c 数字化人才

公司确定数字化岗位的范围（高层：总裁、副总裁、管理者代表；中层：生产经理、设备经理、IT经理、技术经理；基层：业务员、订单管理员、生产计划员、检验员、班组长、设备工程师、IT工程师、生产线操作工、仓管员），并开展数字化人才招聘、培养和考核，配备与该新型能力相匹配的数字化人才。

d 数字化资金

公司已经建立《预算管理控制程序》，围绕CL3级能力建设，将资金投入纳入组织相关财务预算，确保资金投入适宜、及时、持续和有效。

e 安全可控

提高信息安全技术，加强漏洞及病毒防护，加强防火墙安全管理，加强主机系统安全防护，加强核心防火墙或主干交换机的安全管理。

提升信息安全手段，定期组织信息安全意识现场培训；规范信息安全事件处理流程和安全报告评估等；加强网络通讯安全；实行数据安全分级管理；对机房、电源、网络等关键IT基础设备设施，实行定期做灾难恢复演练。建立信息安全管理体系，包括信息安全管理方面的制度和处理流程等。

B 组织机制

a 确定公司的组织结构设置机制，策划由信息部牵头、人力资源部协助。根据公司业务的发展需求，重新组建公司的组织结构，实行总裁领导下的“副总裁/总监负责制”，按技术、生产、采购、销售等职能纵向汇报、横向沟通，提高运作效率和快速反应能力。

b 确定目前职能职责调整机制由各业务部门和人力资源部负责，并根据实际发布新的部门职责和岗位职责。

C 管理方式

a 公司形成了流程驱动型的矩阵式管理方式，公司策划形成了BI数据管理方式。形成业务分析报表，主要集中于销售、采购、计划、成本、库存的整体分析，用于提高业务管理颗粒度，形成管理决策支持。

b 利用信息技术手段，改变员工的工作模式；关键工位使用机器人代替员工等，提高生产效率和质量稳定性等。

D 组织文化

a 针对价值观方面，公司已推行“价值实现导向型绩效管理”，绩效考核结果不与收入硬挂钩，但部门或项目组考核结果将作为团队荣誉或团建经费预算数额的依据；个人考核结果将会做为荣誉、晋升、培训学习、职称评定推荐、参与或领导项目、汽车或住房公司团购补贴等的依据。逐步实现核心员工从“经济人”向“社会人”转变的组织文化。

b 行为准则：员工行为准则、考勤方面，利用信息技术提供帮助和监管等。

（2）业务流程优化

业务流程优化前，工艺业务流程纯靠人为管理, 产品开发流程、工艺更改流程等制度未固化系统中；文档审核流程靠口头通知和签审；设计数据、工艺数据和管控信息互相脱节；产品报价成本内容未细化，成本测算信息沟通在线下进行，报价成本核算多凭主观经验，内部缺少成本标准，预估参数与实际生产参数差异巨大；物料需求、采购、生产等均为纸质计划，生产统计手段落后，数据不准且延迟，工作效率总体偏低。

业务流程优化后，通过业务流程优化，实现了研发管理、智能设计的关联信息PLM直接推送ERP和MES，减少人为传递的低效和错漏；销售出货计划联动物料需求和采购计划，ERP生产主计划、工艺文件等被MES调用后自动排产推送相关产线机台，并实时跟踪生产进度，提高了工作效率和产品质量，财务部通过ERP系统对研发设计、采购物流、生产制造数据的挖掘分析，精准核算物料和人工消耗，为销售精准报价提供了决策支撑，使得企业生产成本总体可控。

围绕数字化研发生产一体化能力，三个能力单元业务流程优化后进一步提增了跨组织跨部门跨业务环节的业务协同效率。

数字化研发能力可实现从客户需求获取到产品研发、BOM编制到工艺文件形成与传递等业务活动与销售管理、采购管理、计划管理、生产管理等业务流程有序交融和在线化，信息流在技术中心、销售部、采购部、质量部、生产等部门畅通，数据实时共享，评审、确认等活动在线化和流程的自动化。

精益生产管控能力以订单准时交付为起点，拉动从研发、技术准备、物料保障、计划排程、质量管控等关联部门，生产流程内部同样采用以目标交付时间拉动从锻造、热处理、机加工等关联工序的流程节奏，实现跨部门、跨业务流程或多工序合理并行和机台、工位灵活编组等形式提高生产效率、稳定质量管控、确保交期。相关业务活动在线化，IT、OT系统集成融合有序运行，业务流程良性运转，数据信息实时互换与共享为多部门、多系统的协同运行也提供了基础性保障。

成本精准管理能力实现了标准化的报价流程和多部门基于进准测算的报价协同；相关成本管理活动在销售部、质量部、生产部、采购部等各相关部门间的有效协同，业务活动实现了在线化，业务流程自动化运行，数据实现了跨部门、跨流程、跨系统的互换与共享。

（3）组织变革

在业务流程优化的同时，业务流程相对应节点的岗位人员的职能职责已经同时被优化，同时相对应的职能职责的描述已经明确，涉及到的部门有工程技术中心、采购部、生产部、信息部、质量部等。

公司根据业务活动和管理需求，设立与产品/业务匹配的项目组，列举如下：

1）新品开发项目组：该项目组集合了技术中心、销售部、采购部、生产等部门的相关人员实现从产品创意、工艺设计、材料选用到样件制作完成后推送目标客户，从而形成大货订单，实现公司拓展市场的产品创新模式。

2）大客户项目组：该项目组以贸易人员牵头集中了研发、生产、采购、质量等多部门专业人员，旨在为品牌大客户提供专业、及时、高效的服务，力求品牌大客户百分百满意。

3）信息化建设项目组。

4）其他如产线数字化升级改造、技术攻关等工作均已实行了项目制组织管理模式。

（4）技术实现

为了提升订单的准时交付，在研发与生产的业务主线上，近几年来江苏龙城精锻集团有限公司陆续开始，逐步优化了ERP系统、部署实施和优化了PLM、MES 、SRM等信息系统，结合现场生产线先进的自动化生产线、自动化数字化设备设施、检测设备和综合性能测试系统、机器人、扫码技术、电子看板等，实现业务过程的流程化、自动化、数字化，大大提高了生产效率，降低了生产成本，实现了业务活动的一体化。

基于客户的订单，在横向业务活动中销售、研发、计划、采购、生产、质量、仓库、发货等实现端到端的无部门壁垒、自动化的流程；在纵向业务活动中决策层、车间层、车间层、设备层、基础层等实现数据传递、采集、分析、预防等。完全实现了基于流程和数据驱动的运营管理模式和组织，下图为基于数字化研发与生产一体化所涉及到的两化应用架构图：

（5）数据开发利用

1）数据采集

【业务数据采集】

NX三维设计软件与PLM系统（TC平台）无缝对接，能够实现在PLM系统中对图纸的管控，并能直接打开图纸，进行设计、修改，能自动生成可视化三维图数据及物料BOM数据。

通过对 ERP 系统（用友U9）进行个性的定制，自开发条码管理功能模块，与已有库存模块相结合，并开发了发货的PDA 应用程序；定制开发了SRM 供应商管理系统，ERP系统与SRM 系统通过API接口实现了实时交互，并开发收货的PDA应用程序，从而实现了供应商订单数据、送货数据、原材料入库数据、成品出库数据等的信息化覆盖，实现了数据自动采集。

通过定制开发的MES系统的PDA端应用程序，以及生产车间生产设备的改造，能够实现核心物料部件的序列号或钢材炉批号、产品生产过程中的相关信息等数据的自动采集。

通过引入智能摄像头识别系统，将相关的摄像头联网，能够实时采集生产环境涉及安全的相关数据。

【设备数据采集】

生产车间的机床设备大部分实现了联网与数据自动采集。设备通过RJ-45以太网通讯接口，与定制开发的SCADA软件进行集成，实现:设备生产过程的运行状态的相关数据的采集、存储和监控，并通过API接口，将数据上传至MES系统，形成制程检验记录及质量追溯。

2）数据集成与共享

PLM与ERP系统集成，实现 PLM系统中的物料基础资料、物料 BOM 数据、物料BOM变更数据、工艺路线数据、工艺路线变更数据能够自动传递至ERP系统，实现数据的集成与共享。

ERP与SRM系统的集成，ERP系统中的人员部门基本资料、物料主档资料、供应商基本资料能够自动同步到SRM系统，并通过API接口能将SRM的修改反馈给ERP系统，实现基础数据的集成与共享，同时SRM系统中的采购订单数据、与供应商之间的对账单数据、原材料入库单数据、材料收货单数据等通过调用API接口在ERP系统中自动创建对应单据，实现业务数据的集成与共享。

ERP 、SRM系统与定制开发的PDA应用程序集成，实现：供应商送货时，通过 PDA应用程序扫ASN送货单条码，ERP系统自动生成送货单数据，原材料检验合格后，通过 PDA应用程序扫原材料二维码和货架二维码，ERP系统自动生 成原材料入库数据；原材料发料时，通过PDA应用程序扫工单条码以及原材料条码，ERP系统自动生成工单发料 单数据，从而实现数据的集成与共享。

通过ERP系统与MES系统的集成，ERP系统中的产品基本资料数据、人员基本资料等主数据能够自动同步到MES系统，实现基础数据的集成与共享；同时，ERP 系统的生产工单数据能够自动传递至MES系统，MES系统的报工数 据能够自动传递至 ERP 系统，实现动态数据的集成与共享。

SCADA系统与 MES系统集成，实现相关数据的集成与共享。SCADA系统中的采集到的数据，集合MES系的基础信息、工单信息，按照业务部门的需求，生成车间的看板数据展示。

OA系统与 MES、SRM、ERP等系统集成，把OA系统作为企业的门户平台，实现了所有系统的用户共享，单点登录，流程共享等数据集成。

3）数据应用

在信息系统中开发相关报表，对相关数据进行统计分析；通过BI系统，在各系统的后台抽取相关数据，进行业务数据建模；针对产品数据进行建模。生产部月度产量目标看板：

看板：可以方便直观的展示工厂的整体生产、库存等情况。

生产订单投入产出差异：根据自定义参数设置显示相关的生产完工数据。

业务流程数据建模：图形化的工作流定义；支持对企业所建立的业务流程模板，比如分支、串行、并行等；支持流程任务分派、动态授权及退回等任务管理；流程任务与邮件集成；支持工作流监控、跟踪管理；方便建立企业业务流程，规范相关业务行为；动态处理任务授权，更加高效的推进工作流进程；产品相关数据与流程状态同步。

在BI系统中，抽取各信息系统数据库中数据，进行业务建模，数据抽取并建模，主要通过存储过程、代码逻辑实现：

实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

数字化研发生产一体化能力目标指标展示：集中展示了新型能力重点关注指标统计分析结果

公司按照两化融合管理体系要求，所打造的信息化环境下新型能力的量化指标达成情况：

2. 主要经验

两化融合管理体系对于企业有效推进两化融合、数字化转型、新型能力的建设发挥了重要的作用，我们总结出如下几点经验感悟。

（1）公司通过战略循环（战略优势能力分析）识别和确定了公司未来数字化转型的方向，不但通过战略识别了公司未来可持续发展的竞争合作优势，也策划了新型能力的建设计划，为公司未来的数字化建设工作指明了方向和目标。

（2）公司从重视信息技术到重视四要素融合（要素循环）的转变：从信息技术的支持到多技术（信息通信技术、管理技术、应用领域技术等）的融合，包括流程梳理和优化、生产线的精益部署、工时节拍的优化等，形成强有力的新型能力运行的管理组织。

（3）数字化转型离不开治理体系的策划和实施，特别是优秀的领导力、数字化转型资金预算、企业管理文化、企业组织机制等。

（4）两化融合管理体系在推动技术创新和数据开发利用、生产运营优化等方面解决的主要问题和发挥作用的机制。

1）技术创新：通过新型能力的识别和四要素策划，四要素的互动创新，实现了技术与管理的融合，从信息技术导向转变为战略驱动和数据驱动，使技术创新有融合创新的氛围。

2）数据开发利用：通过能力的四要素方案策划和数据开发利用方案，推动业务流程和技术的进一步优化和提升，形成了四要素的互动创新模式。数据从数据采集、数据集成与共享、数据应用等都为数据开发利用提供更好的规划和实施步骤。

3）生产运营优化：两化融合管理体系从过程维、要素维、管理维几个方面，为企业的生产运营优化提供了方法论和指南，也提供了生产运营持续优化的保障机制和架构模式。

企业简介

江苏龙城精锻集团有限公司创建于1994年，是集研发、设计、生产、销售为一体的具有国际竞争力的汽车零部件精锻行业制造企业。目前公司已发展成为以主营汽车发电机爪极、皮带轮、转子、高压共轨系统精锻件、轨道交通精锻件、小型异型精锻件和有色金属锻件等高端精密锻件的全球知名锻造生产商。随着全球汽车零部件行业的发展，铸就了在行业内全球首屈一指的小型精锻件制造商的地位，并成为了全球最大的汽车发电机精锻爪极专业制造基地。

江苏龙城精锻集团有限公司是国家级重点高新技术企业，建有江苏省博士后工作站、江苏省企业技术中心、江苏省汽车零部件精密锻造工程技术研究中心、江苏省发动机零部件近净成形工程中心，具有很强的技术研发和创新、制造能力。公司先后承担了多项省部级以上科技计划项目，2008年“汽车发电机精锻爪极”项目获常州科学技术进步奖二等奖、2013年公司研发的“超高压共轨系统超精密喷油器锻件制造关键技术研究”项目获江苏省科技支撑计划、2015年“超高压共轨系统核心零部件控性精密成形技术研发及产业化”获江苏省科技成果转化项目、同年“混合励磁发电机精锻爪极”项目获常州市科学技术进步奖三等奖、2016年龙城精锻获“中国汽车及零部件创新工艺大奖”。2013-2016年连续3年被中国汽车工业协会、中国汽车工业协会车用电机电器电子委员会评为“电机十强”企业。“龙城精锻”已成为全国汽车发电机精锻件行业的标杆。

江苏龙城精锻集团有限公司按照ISO9001、ISO/TS16949、ISO14001、OHSAS18001等标准要求，建立了完善的可持续发展的管理体系，同时建立了信息化和工业化融合管理体系、企业知识产权贯标管理体系，并通过了体系认证。公司还通过了江苏省安全生产标准化二级企业认证。

“十四五”期间，江苏龙城精锻集团有限公司开始实施产品多元化发展战略，立足汽车零部件精锻件，开始向汽车底盘悬挂臂系统、汽车精锻离合器、不锈钢共轨精锻件、汽车轻量化市场挺进，为可持续发展奠定坚实的基础。

所属行业：机械制造

新型能力：与价值创造的载体及过程有关的AAA级数字化研发生产一体化能力

能力等级：AAA级

贯标机构：睿宏信息科技（常州）有限公司