天下风云出我辈，一榜尽览众英豪！数转江湖汇集众英雄企业，历经数字化转型考验，第二季风云榜顺势而出。本次风云榜榜单是点亮智库&中信联联合江苏省企业信息化协会共同打造的两化融合管理体系贯标优秀案例，此榜单集众家之长，聚焦企业数字化进程、打造数字新型能力。

江苏雷利电机股份有限公司通过系统集成、生产过程管理、设备状态在线监控和搭建集中监控、统一调度的综合管理平台，为车间管理者提供实时的在线管理支撑，提高了订单快速交付能力。

材料执笔人: 江苏雷利电机股份有限公司——王培虹

案例简介

江苏雷利电机股份有限公司打造的是：订单快速交付能力。通过PLM、APS、ERP、MES、SRM、WMS、SCADA等系统的集成，优化了计划体系，生产计划、采购计划、装配计划、准备计划等，实现车间、产线、工位逐级分解，生产精准执行。

通过过程质量在线监测、生产数据实时采集、从而实现对生产现场关键过程参数的监控和管理，并根据实际状态的采集与分析，动态调整和优化各生产要素，实现均衡、协同、高质量的生产管控，提高生产效率。

通过设备状态在线监控，提供精确的设备过程状态跟踪和记录，保障设备的良好运行，提高设备综合利用率。

通过对生产计划完成、质量、设备综合效率利用、工效达成情况等进行分析与管理，搭建企业集中监控、统一调度的综合管理平台，为车间管理者提供实时的在线管理支撑。

企业推进数字化转型基本需求及历程

1. 企业战略情况

1.1 总体战略

未来三年，仍旧立足于“总成本领先”战略，实现雷利“可持续发展”。

与此同时，全方位推进“新产品创新”战略，实现雷利“高质量发展”。

1.2业务战略

市场、行业：以白色家电为主要市场，引领智能家电的升级浪潮；大力发展厨卫家电市场，抓住小资生活的发展趋势；大力发展运动健康市场，顺应健康生活的时代潮流；进入工业智能装备市场，培育系统性解决方案能力。

区域、客户：以内循环为主，深耕国内市场和行业头部客户；以外循环为辅，积极开拓欧美日韩市场和行业头部客户；积极关注东南亚、南美区域，持续培育本土客户或代理商；以快速响应客户需求为导向，展开国际营销和制造基地建设。

技术、产品：掌握并累积『机、电、软』一体化集成技术；应用模块化设计技术，构建强壮的微电机平台产品；电机平台＋齿轮箱、丝杆…等，研发电机组件化产品；基于个性化的需求，为客户定制系统性解决方案类产品。

1.3职能战略

2. 企业数字化转型需求分析

（1）公司的运营模式还未彻底改变劳动密集型企业的本质，劳动力成本较高，价格竞争力不太高，要不断地降低成本，提升产品性价比。

（2）在旺季，需要更快的交货，满足市场需求；进一步提升产品质量，不良率比竞争对手低1-3个数量级，满足市场对质量『零不良』的要求。

（3）完善生态供应链，公司目前在海外、国内均有生产基地，如何有效整合供应链，实现整体交期、质量、成本的最优组合？能够为客户提供一站式订单交付，为客户降低整体供应链成本，也是极需解决的问题。

（4）外部环境的影响：电力供应紧张、原材料价格上涨、汇率的不确定性等，带来的成本、交付压力，家电市场的激烈竞争，客户的降价压力。

（5）复合型人才较少，人才引进培育较缓慢, 还需要加强人才的引进和培育工作，通过数字化转型不断培育数字化转型人才。

3. 企业数字化历程

（1）单项应用：公司在2015年之前处于单项应用发展阶段，实现了ERP、MPS、SRM、PLM、BPM、预算管理、资产管理等单项业务系统的应用推广，并实现了初步的系统集成，将一些业务从线下搬到了线上。

（2）2015年公司正式引入两化融合管理体系概念，并拟定了两化融合专项规划。2015年、2017年分别打造了精细化产线管控能力和精细化物流管控能力，引入了MES生产执行系统、WMS条码管理系统，实现了PLM、MPS、ERP、WMS、MES、SRM等业务系统的深度集成应用，获得了在大批量、多批次的客户订单需求情况下快速交付能力，初步打通了订单快速交付的能力。

（3）2020年公司响应国家提出的数字化转型战略，拟定了数字化转型专项规划，通过IT、OT集成，使用MES、SCADA、UWB、IOT、AGV、AR、影像识别、在线检测等技术，实现各个业务数据共享，基于业务流、价值流进行了业务系统的深度集成应用，进一步提升了公司数字化研发、数字化运营管理等能力。

（4）数字化转型也离不开工业化建设，2010年开始，公司提出生产自动化发展战略，开始自动化设备引入，建立自动化生产设备研发团队。目前工厂关键自动化生产设备193台，其中全自动装配线11条，全自动捏骨架插针机、全自动绕线机若干台，通过HTTP协议实现联网，与MES系统集成实现设备运行状态、生产数据的在线监控。

企业新型能力识别和打造情况

1. 新型能力识别

（1）可持续竞争合作优势分析

分析竞合优势时，公司通过对微电机门类与主要市场、主营业务地图与竞争态势、标杆客户与主要竞争对手等分析，形成了雷利竞合优势地图，如下表：

（2）业务场景分析

业务场景1：集成化产品创新优势的业务场景

公司由市场营销和研发部，通过技术预研和订单拉动，收集形成客户需求与新品蓝图，组建项目组进行产品研发，与客户联动设计、开发、小批量试制，直至客户认可，通过客户新品市场反馈，正式推向市场。

业务场景2：高效率运营交付优势的业务场景

公司由销售、生产牵头，与客户签订年度交货协议及供货计划，前期研发设计输出的标准、图纸、工艺、BOM等作为运营交付活动的输入，不再需要进行设计开发，内部按交货计划可以直接进行零部件采购、组织大批量生产、交付。

（3）新型能力体系策划

①新型能力识别

1.1 新型能力的总体需求

1.2 拟打造的新型能力

1.3新型能力识别的方法和路径

a、根据《新型能力识别与确定控制流程》，在管理者代表组织相关部门根据可持续竞争合作优势需求，参考新型能力的主要视角，确定新型能力的总体需求，提出拟打造的新型能力（体系），包括能力视角、等级、优先级、能力分解、能力组合、能力描述等，写入《数字化转型战略规划》，组织评审、批准。

b、依据《两化融合实施方案策划流程》，能力打造项目组进行过程管控机制、系统性解决方案、治理体系策划。

c、从策划、支持、实施与运行、评测与改进方面进行策划，形成过程管控机制策划方案。

d、根据内外部环境分析，内部业务需求，新型能力及其目标，技术、业务流程、组织结构、数据开发利用现状，支持条件和资源现状，进行分析、策划，明确了业务流程和组织结构优化、技术实现、数据开发利用、支持条件和资源方面的需求，确定了项目组和职责分工、实施计划，编制系统性解决方案。

e、从数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化四方面策划，编制治理体系策划方案。

f、形成《新型能力策划方案》，并组织相关部门评审，报管理者代表批准。

g、按照《两化融合实施方案策划流程》、《两化融合项目控制程序》、《信息安全管理手册》的要求，实施《新型能力策划方案》，加强系统性解决方案、治理体系、过程管控机制的协调联动、融合创新，更有效的打造新型能力，实现价值创造。

h、通过评估与诊断、数字化诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审，对能体现新型能力（体系）建设与运行预期结果的新型能力目标等进行诊断、评价，识别改进机会，采取纠正和预防措施进行持续改进，不断优化提升新型能力，对《数字化转型战略规划》、《新型能力策划方案》进行迭代优化。

2. 新型能力打造

（1）实施方案策划

1）过程管控机制策划方案

1.1策划

已编制《新型能力识别与确定控制流程》，按其要求管理者代表组织编制了《数字化转型战略规划》，与“订单快速交付能力”相关的发展战略、竞合优势、业务场景、业务集成融合、价值模式等。

1.2支持

建立了《全面预算管理制度》、《资金使用管理规定》、《培训管理手册》、《IT设备设施管理规定》《信息安全管理手册》等程序文件，在“订单快速交付能力”打造过程中涉及的资金投入、人才保障、信息安全等的投入保障和管理，按照上述文件进行统筹配置、评估、维护、优化。

1.3实施与运行

建立了《两化融合项目控制流程》、《两化融合实施方案策划流程》等流程，“订单快速交付能力”打造过程，按上述文件执行。

1.4评测和改进

建立了《两化融合评估与诊断控制流程》、《两化融合绩效监视和测量控制流程》、《体系审核控制流程》、《管理评审控制流程》文件，按流程的要求对“订单快速交付能力”建设的过程和结果按照监视与测量计划进行跟踪和分析。

对能力打造涉及的部门进行绩效考核，并按年度内部审核计划进行内部审核。

按管理评审计划进行管理评审；对各环节发现的不符合、潜在不符合制定纠正措施和预防措施进行持续改进。

2）系统性解决方案

2.1内外部环境及业务需求分析

公司面临着外部微型电机领域日益增长的市场需求、人口老龄化严重，人工成本上涨，劳动力短缺、外部同行自动化水平的不断提高的情况下，结合内部的业务发展的需求，服务于快速交付。

2.2业务流程、组织结构现状

接销售订单前公司已经完成了研发设计开发流程，依托3D设计软件与PLM进行研发流程的管理，输出的图纸、工艺、BOM等文件通过PLM系统与ERP、MES、SRM系统的集成下发至生产现场及供方等，作为订单快速交付流程的输入。

2.3技术实现现状

自动化设备数量有2278台，但重点设备无联网功能，数据需要人工导出；送料无自动搬运机器人，无法实现AGV套餐式快速配送。

数据中心采用华为一体化机房解决方案，稳定可靠，数据中心在线服务器/存储32台，部分软件存在稳定性差、迭代慢、业务专业度不够、边际成本差等问题，安灯、MES系统功能不全，不能满足业务发展需求。

2.4数据开发利用现状

a、生产数据的记录以纸质版记录为主，产量数据由安灯系统采集，与现有的系统集成度不高。

b、数据基本靠手工寻入excel进行记录与分析，装配区域通过安灯系统采集订单的下线数量、工时、人员信息，进行工效达成分析；物流上，成品条码出入库与ERP系统无关联，两者是完全独立系统，数据未实现自动采集与共享；采购订单数据由ERP同步至SCM系统、供应商开送货单， SCM获取ERP入库单、退料单，形成月度业务对账单。

c、以手工报表为主，如：异常分析报表、人工登记物料查存卡推算物料先进先出等。

3）治理体系策划方案

3.1数字化治理

a、两化融合体系中包括《信息安全管理手册》《两化融合项目控制程序》，规定了四要素，互动创新、协同优化、系统变更的管理内容。

b、总经理、管代、常务副总能够深刻理解流程驱动型两化融合管理体系以及以流程级能力建设为主线的数字化转型机理和方法。数字化转型的分管领导由管代兼任，负责执行决策层关于数字化转型的战略部署，推动跨部门、跨业务环节的协同合作。

c、公司有数字化岗位中高层、基层等，按照《岗位评定标准》定期评定，制定岗位等级表，与工资挂钩，这些岗位分月/年通过KPI指标按《绩效管理制度》进行绩效考核。

d、按照流程级能力建设需求，制定了《财务预算管理制度》《货币资金内控管理办法》，制定专项预算，保证资金投入适宜、及时、持续有效。

e、公司制订了《信息安全管理手册》，对信息机房管理、数据库的安全、数据备份、账号与权限、外网访问与内网行为、员工信息安全行为、IT资产风险评估管理等方面进行了详细的规定，为公司信息安全提供了很好的保障。

f、SRM、MES、APS等系统均由公司自主采购，有产品的选择权、控制权、数据的支配权，安全可控。

3.2组织机制

按订单接单到交付整个流程，策划组建订单交付小组，按流程划分订单计划、物资采购、生产加工、产品交付小组，从订单接收到产品交付，协同销售/市场、研发、工程、生产、采购、品保等部门，以销售、计划科为计划龙头，采购、资材为物料保障，车间、品质、工艺为制程能力保障，满足正常交付。

3.3管理方式

a、采用流程驱动型的管理方式，公司成立订单交付组，销售下单至订单计划小组，通过BPM流程统一评审，订单计划小组结合销售需求、车间产能、库存确定物料需求计划、生产计划；

b、物资采购小组按照物料需求计划，下达采购订单，每周编制交货计划协同供应商按计划交货；生产加工小组的车间计划员进行装配流水线和机台计划排产，仓管员按需配送物料至生产现场，按产品系列横向协调采购、品保、工程、生产等相关岗位组织订单的生产，订单计划小组进行生产计划的监督检查保障计划的执行；

c、产品交付小组的业务员发布发货通知，仓管员按发货通知组织交付，异常时销售经理销售部、市场部等相关岗位进行处理。各小组均能够实现流程驱动的跨部门、跨层级的计划、组织、指挥、协调和控制订单交付等管理活动。

3.4组织文化

a、公司的核心价值观是诚信、务实、和谐、创新，工作中引导员工诚实守信、务实诚恳，保证收货数量单证相符、物料配送及时准确、保证生产质量，做好每一道工序的检验，整机交付及时准确，具备快速响应、服务的意识；供需双方之间相互信任、互相支持、互惠互利，供应商及时共享技术革新及新工艺。

b、利用SRM、APS、MES、WMS、ERP、RCS系统、AGV智能搬运机器人等，提升员工工作能效及协作水平，并在一定程度发挥员工主观能动性，运用信息系统、视频监控系统、门禁系统等手段辅助员工执行员工手册。

（2）业务流程优化

能力建设期间，陆续对以下流程和制度进行优化，并针对采购总监、计划员、生产部经理、车间主任、线长、物流科长、仓管员、下单员、设备科长等的岗位进行了调整：

优化后：从研发设计到产品交付主流程贯通，实现业务的集成融合、协同运作。研发设计输出的技术文件作为生产运营的输入。销售订单通过BPM评审流程自动下发到APS订单池，APS系统根据车间、物料资源自动排产。APS系统根据排产计划、ERP库存信息及BOM自动计算物料需求计划，并下达到SRM系统及ERP系统，按货源清单生成供方送货计划及采购订单，供应商通过SRM系统进行采购协同，实现精准送货。

APS系统将生产计划传递到MES系统，进行生产计划的执行，MES系统通过SCADA/UWB系统，对设备的开停机时间、故障时间、完成产量、质量数据、人员数据等进行自动采集，实现精细化生产制造过程控制，实时报工到ERP系统。根据生产计划，通过AGV自动送料，开展智能化物流配送。

通过对生产计划完成、质量、设备综合效率利用、工效达成情况等进行分析与管理，搭建企业集中监控、统一调度的综合管理信息平台，为车间管理者提供实时的在线管理支撑。运用WMS成品条码系统对入库、出库、发货进行准确、有效管控，确保交付。

（3）组织变革

数字化转型领导力层面，成立最高领导牵头的数字化领导小组，制定数字化转型专项规划。数字化转型的分管领导由管代兼任，负责执行决策层关于数字化转型的战略部署，推动跨部门、跨业务环节的协同合作。公司将流程管理与信息化管理合并为【管理信息部】，统筹协同，从组织架构上保障了“以流程为驱动”的基础土壤。

按照流程级能力建设需求，公司制定了《财务预算管理办法》制定了专项预算，保证资金投入适宜、及时、持续有效，2020年度数字化建设的投入1500万元，涵盖了信息化建设和自动化装备的投产。2021年度预计投入2000万元，设置专门的预算科目，做好数字化资金的统筹安排。建立了《资金使用管理制度》，过程中对各项资金的使用进行归集，专项资金使用更加规范。

在数字化转型的过程中，一方面落实数字化转型的各项任务，一方面在实施过程中，公司还注重数字化人才队伍的建设，培养流程、数据、技术等数字化相关人才，推动数据、技术和管理的融合创新，实现业务的集成优化。目前公司已培养出一支集规划、建设、运维、作业等为一体的队伍：数字化高管CIO决策层（6人），运用新一代信息技术进行业务创新转型的业务部门负责人（15人），基层的数字化转型的技术和管理人员若干名人才。

（4）技术实现

a、一体化机房：公司数据中心，采用华为FusionModule2000解决方案，集成了机柜系统、供配电系统、制冷系统、监控系统和综合布线系统，具有架构兼容好、部署快速灵活、监控完善、节能高效等特点。

b、私有云建设：公司2019年实现了研发分析上云、业务系统上云、桌面终端上云。

c、IT网络与OT网络：IT网络、OT网络均实现主干10G的、千兆到终端的基础设施部署。OT网络使用环网结构，可靠性高。重要办公区域、生产区域、物流区域均实现无线网络覆盖。

d、数字化/自动化设备：至2020年，公司共投入关键自动化生产设备169台（套），包括全自动装配线11条，实现生产工艺自动化率80%以上，并通过HTTP协议实现联网，与MES系统集成实现设备运行状态、生产数据的在线监控。

（5）数据开发利用

公司建立了集团级的数据仓库及数据分析平台，开展数据分析应用和可视化展现，实现经营绩效分析等应用，具体按下图，实行数据自动采集、集成共享和数据建模：

a、公司PLM、ERP、APS、MES、SRM、WMS、UWB、SCADA等主要业务系统已得到全面的推广，覆盖所有的业务范围，并实现各个业务数据共享，基于价值流程进行了业务系统的深度集成应用。

b、研发与生产、采购业务集成：以全三维产品设计为基础，运用CAD\CAE\CAM数字化研发软件，通过标准模板、族表、UDF库等实现快速设计；并与PLM系统集成，实现线上协同设计，自动生成设计BOM、三维可视化。BOM、物料数据共享；图纸集成到ERP、SRM中，实现数字化发放。

c、产供销集成：根据销售订单，APS能够自动提供优化的生产计划排程，并根据生产计划计算物料需求；APS中物料需求通过接口形成ERP采购订单后，自动发送至SRM系统；供应商在SRM中确认订单，并根据送货计划进行送货，实现采购订单执行全程跟踪；APS生产计划自动下发至MES，MES通过SCADA、UWB采集生产订单产量、质量、工时、设备参数等数据，实现生产现场精细化管控，提升了客户订单快速交付的能力。

d、公司已实现各个业务信息系统数据高度共享、集成，通过各自运营管理报表，用户可以在各自的业务领域中快速查看上下游业务信息，减少大量的线下信息交流，极大提升业务处理效率。部分集成报表能帮助管理层快速了解企业运营情况，以便做出快速的响应。PLM、ERP、APS、MES、SRM、WMS等主要业务管理系统共设立各类报表75份。

实施成效与主要经验做法

1. 实施成效

（1） 订单快速交付能力（CL3）目标达成

（2） 取得成效

a、生产运营优化：通过PLM、APS、SRM、ERP、MES、WMS等系统的集成，优化了计划体系，以计划拉动生产、采购、交付，推动数据流动，减少信息不对等，促进生产精准执行，现场关键过程参数实时监控，在线质量检测，产品快速交付，带来规模化效率提升，进而促进生产成本的降低及产品质量的提高，提高订单交付及时率。

b、新技术应用，主营业务增长：通过APS等信息技术（IT）和生产计划等管理技术（OT）的融合，进行订单的排产等活动，通过MES等信息技术（IT）和精益生产等管理技术（OT）的融合，进行订单生产等活动的管理。围绕客户销售订单，通过生产计划管理，实现生产订单、采购订单之间协同，与供方进行网络化协同新模式，提升供应链柔性，快速响应市场变化，确保快速交付，推动主营业务核心竞争力的转变，实现主营业务增长。运用自主开发的自动化生产设备、运用AGV开展智能化物流配送，实现新一代信息通讯技术和产业技术的融合。

c、供方、客户协同：通过SRM等信息技术和供应链管理等的OT技术的融合，推动供应链的协同管理，围绕采购订单、送货计划、品质数据交互等的管理，依托在线平台，实现供应商连接与智能交互，不断增强供应商黏性，达到赋能的水平。

（3）价值效益指标达成情况

2. 主要经验

（1）理念先行

江苏雷利电机股份有限公司从2015年第一次提出两化融合概念开始，就经常组织高管、各部门经理、流程关键岗位进行两化融合相关理念、知识的培训，并和两化融合实践取得很好成效的公司进行沟通交流，形成了一个对两化融合有足够认识的管理团队。

在2021年启动两化融合管理体系2.0贯标工作，在原有的理念上不断升级、学习，大大降低了两化融合要素维、管理维变革的阻力，从原来的以职能为驱动的管理模式转变为现在的以流程为驱动的管理模式的变革。

（2）数字化人才的培育

江苏雷利电机股份有限公司致力于打造一个学习型组织，数字化转型更注重数字化人才团队的培育。公司建立了较完善的培训管理体系：培训运行体系、培训保障体系和培训资源体系，制定相关的培训计划，员工通过理论学习、实践论证反馈训后培训效果，保证培训的落地。同时我们也会让流程优化涉及到的核心员工参与需求调研、管理模型讨论、解决方案评审等环节，通过每个两化项目的实施，提升数字化人才的培育。

（3）全员参与、鼓励创新

员工是支撑公司发展的最基本要素，想要管理变革能取得较好的成效，员工必须参与其中。公司鼓励改进与创新，建立改善激励机制，通过各种合理化建议、管理变革项目形式，推动和引导全员参与创新活动，共建积极的创新氛围。

企业简介

江苏雷利电机股份有限公司创建于1993年，公司总部位于中国常州，拥有五个制造基地，总占地面积超过140000平方米，共有400多人多梯队专项研发团队进行专业研发，拥有900多项授权专利，着力于研发产品创新。年电机生产能力达到2亿台，近三年的业绩的复合增长率达到了11%。公司通过持续发展，已经成为一家管理信息化、研发项目化、生产基地化、营销全球化的具有较强综合竞争能力的微电机系统方案提供商。

江苏雷利电机股份有限公司已经形成以微型步进电机、同步电机、直流电机、微型水泵等多种电机产品为主导，配套相关精密结构、驱动控制设计和制造方案解决的研发、生产、销售、服务等综合业务能力，其中步进电机处于行业领头羊地位，全球第一，并主导起草国家标准《减速永磁式步进电机通用规范》。

江苏雷利电机股份有限公司承担江苏省认定企业技术中心、江苏省工程技术中心等研发机构，是国家高新技术企业。先后获得：江苏省工业互联网发展示范企业（五星级上云企业），常州市市长质量奖，第34届中国电子元件百强企业第三十七名，江苏省工业互联网标杆示范企业，江苏省小巨人企业，制造业单项冠军产品，江苏省科学技术奖二等奖……公司正稳步发展，逐渐形成稳健的集团化管理框架，为实现公司未来的目标：跻身于国际电机行业一线品牌，引领行业发展而努力。

所属行业：机械制造业

新型能力：订单快速交付能力流

能力等级：AAA级

贯标机构：南京慧德信息管理咨询有限公司