案例21：打造新型能力流，实现了研发、制造、决策模式的创新
天下风云出我辈，一榜尽览众英豪！数转江湖汇集众英雄企业，历经数字化转型考验，第二季风云榜顺势而出。此榜单集众家之长，聚焦企业数字化进程、打造新型能力、着手经验分享，力邀各方英雄决战云端。
本篇为第二季英雄企业榜首篇，南京康尼机电股份有限公司通过打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力流，实现了研发模式、制造模式、决策模式的创新，降低了质量损失率、研发周期、设计更改率、万元产值能耗，提升了产品固有可靠性、生产设备利用率、过程检验合格率和人均劳动生产率。
案例简介
南京康尼机电股份有限公司（以下简称康尼机电），2015年成为国家首批通过贯标评定企业，2021年进行体系升级版贯标。康尼机电从企业发展战略、战略举措、推进企业数字化转型和可持续竞争合作优势需求出发，识别出精益制造等5大方面19个业务场景、质量全生命周期等8个价值模式，策划了轨道交通门系统研发生产一体化等5个新型能力流和12个新型能力单元，并制定了新型能力建设计划，首先打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力流。
能力流由数字化产品研发、产品生产精细化管控、生产设备网络化集中管控3个新型能力单元组成。其价值效益为：通过CAD、CAE、参数化设计、结构化文档、工艺仿真、ERP、MES、APS、SCADA、条码等系统集成，再通过IT与OT的集成，实现从产品设计、工艺设计、模拟仿真到生产管理、工艺管理、再到现场作业全流程的数字化、在线化和业务流程自动化。并建立大数据平台，通过数据分析利用，通过不断优化研发、工艺、生产调度、作业现场等各职能间的协同。
通过新型能力流打造，实现了研发模式、制造模式、决策模式的创新，降低了质量损失率、研发周期、设计更改率、万元产值能耗，提升了产品固有可靠性、生产设备利用率、过程检验合格率和人均劳动生产率。
企业推进数字化转型基本需求及历程
1、企业战略情况
（1） 发展战略
基于机电技术创新与应用核心能力，重点发展轨道交通装备和汽车零部件（包括新能源汽车和传统汽车）两大主业，重点培育智能产品等潜在业务，立足中国，面向全球，为客户提供技术领先的高质量产品和服务，为员工提供创造价值的平台，为股东创造持续稳定的回报，实现公司的可持续发展，打造百年康尼。
（2） 发展目标
围绕主业布局，以增强核心竞争力和创新能力为抓手，集中精力和资源，强化业务协同、加速转型升级、积蓄发展动能，不断巩固和提升细分行业的市场地位，实现更高质量的可持续发展。
2、企业数字化转型需求分析
康尼机电是全球轨道交通门系统领先制造商，坚持自主创新，打破了国外企业的长期垄断，但离世界先进轨道交通门系统企业在智能制造方面仍有不小差距，在质量品牌和成本优化方面尚有不足，欧美市场布局和品牌影响力有待进一步发展和提升，亟需通过构建智能工厂，全面提升公司的门系统智能制造水平，优化公司运营模式，从而提升国产门系统的可靠性、稳定性，最终赶超成为轨道交通门系统行业真正以享有民族品牌和自主知识产权的“世界第一”。
康尼已经完成了数字化初阶阶段的建设，未来面临着更加深入和复杂的智能制造推进工作。
我国制造业有着强烈转型升级需求，数字化转型是解开未来企业发展的钥匙。目前政府对企业两化融合、数字化转型工作给予各种支持，并创造各种有利环境。
通过对公司战略、内外部环境的分析，识别了公司获取可持续竞争合作优势的需求为：经营管控优势需求、研发创新优势需求、智能生产优势需求、高效服务优势需求、供应链管控优势需求。
3、企业数字化历程
2010年前，以研发信息化PDM、三维设计等等为牵引，在研发、生产（ERP）、办公（OA）、人事（HR）管理等业务，使用信息化工具，提升效率。
2011年启动精益生产，推进精益管理、智能制造装备、主数据统一管理，实现各系统之间数据和业务集成，构建基于流程驱动业务的创新管理模式，公司迈向现代化管理模式企业迈进。
2015年启动智能制造、智能工厂建设，大量实施智能装备、信息系统，实现互联互通，逐步实现异地协同设计、柔性混流生产、供应商在线协同、产品远程故障修到状态修、维保主动服务等业务模式创新。
2021年启动数据治理、工业互联网平台建设，不断探索数字化转型升级。
企业新型能力识别和打造情况
1、新型能力识别
（1） 可持续竞争合作优势分析
通过对以上公司战略、内外部环境的分析，识别了公司获取可持续竞争合作优势的需求为：经营管控优势需求、研发创新优势需求、智能生产优势需求、高效服务优势需求、供应链管控优势需求。
（2）业务场景分析
1) 经营管控方面
由企管企划部牵头，进一步推进系统互联互通和深度集成，打通核心业务的系统壁垒，实现产品全生命周期的流程与数据闭环；在信息管理部的技术支持下，建立康尼工业互联网平台，基于平台大力推进移动化应用，开发康尼个性化的 APP 应用，集成后台业务系统，实现全面的移动化应用。
2) 研发创新方面
由集团技术中心和分子公司技术中心牵头，深化应用PLM系统，实现基于平台化的个性化需求的快速交付，通过产品开发及基础技术研究的分级管理，实现高效创新和产品的全生命周期闭环管理。
3) 精益生产方面
由生产管理部牵头，通过构建智能化生产系统、网络化分布生产设施，实现生产过程的智能化。以 CPS和工业互联网为基础，实现产品、设备、制造单元、生产线、车间、工厂等制造系统的互联互通，以及与企业不同环节业务的集成统一，实现生产制造的精益化，提升生产过程的透明度、灵活性、安全性和产品质量。通过逐步推进智能装备、智能产线、智能车间和智能工厂实现最终智能生产的目标。
4) 高效服务方面
由集团技术中心牵头，维保事业部参与，通过产品远程监测与诊断、产品备件寿命管理，为客户提供主动服务，同时加强对维修资源（服务人员、配件）的管控与调度，提高服务效率，并为产品设计制造提供反馈。
5) 供应链管理方面
由采购部、营销中心牵头，物流部、生产管理部参与，重点建设智能供应链体系，通过电子商务、移动技术、SRM、CRM、EDI 等系统，推进供需协同，包括与外部的协作，内部的配送与线边管理，仓储物料的精细化管理，精简库管人员，提升库存周转率。
（3）新型能力体系策划
从企业发展战略、战略举措、推进企业数字化转型和可持续竞争合作优势需求出发，识别业务场景、价值模式，策划了轨道交通门系统研发生产一体化等5个新型能力流和12个新型能力单元：
2、新型能力打造
公司从组织的内外部环境、自身业务需求、拟打造的新型能力体系和目标、企业的业务流程/组织机构/技术/数据开发现状、支持条件和资源现状等出发。对“轨道交通门系统研发生产一体化能力流”的流程、组织、技术、数据要素开展系统性解决方案现状的调研和分析，输出了业务流程优化需求、组织机构优化需求、技术实现需求、数据开发利用需求、治理体系的优化需求，以及两化融合实施的职责、方法和进度。
（1）实施方案策划
1) 策划输入
● 组织的内外部环境
继续坚持创新驱动，转变企业发展方式，提升企业核心竞争力；我国制造业有着强烈转型升级需求，数字化转型是解开未来企业发展的钥匙。目前政府对企业两化融合、数字化转型工作给予各种支持，并创造各种有利环境；康尼已经完成了数字化初阶阶段的建设，未来面临着更加深入和复杂的智能制造推进工作。
● 业务需求
实现异地协同设计；搭建康尼智能制造建设的整体框架；通过系统间集成实现从研发到制造过程及运营管理过程的全面一体化管控。
● 拟打造的新型能力体系和目标
打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力。
● 企业现状分析
包括业务流程现状、组织机构现状、技术实现现状、数据开发利用现状、支持条件和资源现状。
2) 策划输出
● 业务流程优化需求
异地协同设计流程优化需求、零部件快速参数化设计流程、设计变更流程、文档编制流程优化、生产现场管控流程优化、设备故障处理流程优化、排产流程优化、成本核算流程优化。
● 组织机构优化需求
PLM、MES等系统的实施，各部门需至少有一人作为关键用户，负责信息的录入和部门内系统推广；需增加2名IT人员进行PLM和MES系统的维护、管理；随着自动化、数字化、智能化制造设备的引进，部分岗位将被优化，节省人员转岗至其他岗位。
● 技术实现需求
引进自动化、数字化设备，改造自动化程度低的设备；深化应用CRM、ERP系统；实施MES、PLM系统；采购正版CAD、CAE、三维设计、仿真等软件；实现主要系统互联互通；建立大数据系统。
● 数据开发利用需求
通过MES系统采集生产过程数据；通过PDM、PLM系统收集设计开发数据；通过ERP系统收集物料和订单等数据；以上系统核心数据上传至大数据系统，支撑经营管理层决策。
● 治理体系的优化需求
A) 数字化治理
完善数字化治理制度，做好长期的资金计划，重点培养具有数字化洞察力的相关领导者，加强全员数字化理念宣贯，完善人才培养和考核晋升机制；完善《两化融合和信息安全沟通控制程序》，明确各利益相关者之间沟通渠道和频率。建立项目实施、系统运维等相关制度；
B) 组织机制
以业务流程为牵引，不断完善业务流程职责、岗位职责和任职要求。
C) 管理方式
采用流程驱动的跨部门、跨层级的计划、组织、指挥、协调和控制订单交付等管理活动；两化融合方面，项目实施和运维采用流程驱动的矩阵式管理。
D) 组织文化
在组织文化建设过程中，不断推进数字化和平台化工具指导规范有效执行并迭代优化。
完善《绩效管理制度》，定期组织对依据能力分级打造需求所涉及的绩效指标进行测量、分析，对绩效不良进行评估、反馈、改善跟进。为鼓励员工为公司发展献言建策，树立正确的企业文化，积极参与公司管理，向员工分享公司发展成果，公司制定《科技、管理创新奖评选办法》等管理办法。
E) 两化融合实施的职责、方法和进度
建设计划：
（2）业务流程优化
1) 异地协同设计流程
优化前：轨道总部与各分子公司项目协同主要依靠线下管理、邮箱等，协同较差。
优化后：实施PLM，构造一个异地计算机运作环境的集成应用平台，支持异地协同设计。
2) 零部件设计流程
优化前：技术人员接到设计任务后，需根据客户要求使用SolidWorks、CAD等工具进行图纸设计，制定BOM，效率低。
优化后：建立零部件参数化模型，只需填写零部件参数，即可自动形成零部件图件图纸及BOM表。
3) 设计变更流程
优化前：研发部门编制BOM后，录入ERP并传递给相应部门，但由于研发设计经常改变，人工操作容易出错，造成BOM的错误，同时给其他部门带来影响。
优化后：PLM与ERP、MES集成，设计发生变更后，变更信息自动推送到ERP及MES中，相关人员可查看，根据设置生效的时间节点，工艺文件自动更改至最新版，加工工艺按最新生效文件执行，避免造成损失。
4) 文档编制流程
优化前：技术人员根据经验自行编制。
优化后：采用XML技术和应用DITA标准，建立支持技术文档编制、管理、发布、更改各环节的结构化文档管理系统，提高文档的编写发布效率和准确性。
5) 生产现场管控流程
优化前：生产管理人员对于生产现场动态掌握主要依靠巡视和现场人员的汇报，无法直观全面了解生产现场情况，只有当出现问题后才能得到汇报，紧急处理，成了救火队长。效率低，且难以把握全局。
优化后：MES与SCADA、APS、现场视频监控集成，建立生产指挥控制中心，对现场采集的实时设备状态、工单状态、物流控制、质量状态、设备状态、加工产品信息，现场视频，将其展示到3D工厂布局与物流虚拟场景中，实现工厂生产动态的形象化展示，随时可视化监控生产现场动态，出现问题后实时报警，立即锁定位置，通知相关人员处理。提升生产控制与决策指挥效率。通过车间布局物流仿真对真实MES数据进行仿真分析，为优化工厂布局提供建议。
6) 设备故障处理流程
优化前：设备出现故障后，现场人员需汇报给生产管理人员，生产管理人员联系设备主管，由设备主管指定维修人员至现场处理。效率低，由于设备故障有时不得不暂停使用该设备，造成生产延误。
优化后：MES与SCADA进行集成，由SCADA直接连接设备及产线PLC，采集设备工作信息及参数，设备数据异常会自动发送告警或故障信息给指挥中心和维护人员，维护人员立即处理，将可能故障消灭于萌芽状态，减少设备故障停机次数，不影响生产。
7) 排产流程
优化前：利用ERP系统制定生产主计划，无法考虑设备状态、员工状态（是否请假等）、物料状态等，只能制定车间主计划，产线生产计划及机台计划需人工自行制定。
优化后：实施APS系统，并与ERP、MES、SCADA系统集成，综合考虑设备状态、员工状态、物料状态等情况，统一制定至机台的生产计划。
8) 成本核算流程
优化前：成本管理粗放、滞后、管控力度不足。
优化后：基于大数据平台的成本分析系统，建立成本挖掘系统业务模型，梳理了企业运营全流程的成本控制点，建立和完善相应的成本管控制度和激励考核机制，由传统的事后核算模式，转型为事前预测、事中控制、事后监督的业财融合模式，实现全面、精准、敏捷的成本管控。
（3）组织变革
在数字化领导力层面，成立总裁牵头，副总裁及各部门领导组成的两化融合工作委员会；在IT技术支持方面，成立集团一级部门信息管理部，工程部设立专职人员进行智能化改造工作；在智力支撑方面，在每个业务领域与专业咨询公司合作，进行专项规划，优化业务模式、业务流程；在制度保障方面，制订了“康尼制造2025”规划，建立了建设、运维、作业、评价等相关的两化融合管理体系，共1个管理手册、16个程序文件、53个管理规定。
随着PLM、MES等系统的实施，各部门指定一人作为关键用户，关键用户为兼职，负责信息的录入和部门内系统推广,遇到问题及时与信息管理部联系处理；信息管理部增员3人，负责新增系统的维护、管理；随着自动化、数字化、智能化制造设备的引进，节省人员75人，节省人员转岗至其他岗位。
（4）技术实现
技术实现主要建设内容：
1) 数字化营销管控能力
● CRM系统建设
主要建设11个功能板块，超过60个功能项点，对于整体的营销管理提升起到了较大的作用。
● ERP系统建设
主要功能包括：订单管理、采购管理、物料需求计划（MRP）、主生产排程（MPS）、财务管理模块、成本核算。
2) 数字化产品研发能力
● PLM系统建设
系统实现项目管理、BOM管理、SolidWorks插件二次开发、SolidWorks集成模块、库管理模块、产品管理模块、流程管理模块、文档管理、结构化工艺模块、变更管理、权限管理模块及与MDM、ERP、MES系统集成。
● 参数化设计系统建设
通过系统，将零部件模型各参数之间关系以公式形式固化下来，将产品的知识库和一些设计经验固化到软件之中，用户在实际使用时，只需按项目要求输入相应的参数，系统可自动输出产品的各个三维模型和二维工程图，参数化设计规范了制图的方法，使得不同的项目、不同的员工制作出的图纸结构是一致的，降低了因粗心而造成的设计错漏。
● 结构化文档系统建设
采用XML技术和应用DITA标准，建立支持技术文档编制、管理、发布、更改各环节的结构化文档管理系统，提高文档的编写发布效率和准确性。
● 工艺仿真
应用物流仿真技术，对生产工序的物流进行精准匹配的仿真模拟，识别出可进行优化改善的项点，完成优化，促进现场效率改善。
对装配流水线、钣金、焊接的工艺优化分析，建立MBOM以及三维工艺路线，对产线进行线平衡分析。
● CAE深化应用
以数字化技术全面应用为目标，形成了集逆向工程、三维建模、工程分析、虚拟仿 真评价、快速成型为一体的数字化研发平台，实现从概念到样机的产品研发。
3) 产品生产精细化管控能力建设
● MES和APS系统建设
MES系统实现工厂建模、车间计划、车间作业、车间物料、过程质量、车间人员、工装器具、设备、能源环境、文档、生产指挥控制中心等功能,实现了生产计划精细化、车间执行均衡化、生产制造自动化、生产过程可视化、制造过程可控化、质量保证可量化、车间生产透明化、生产资源控制化、生产制造绿色化。
APS输入ERP生产订单、库存、采购入库、物料BOM，MES系统的管理工艺点、产能、人员基数、技能、各资源出勤状况等，实现输出产线负荷图、资源甘特图、订单表排产到各产线/机台、缺件信息等。生产计划从三级计划到一级计划，大大缩减了计划编制流程，现在只需要1天时间；精确到分钟，目前准确率90%以上。
● 生产智能化改造
投入2900多万元实施智能智造装备,并实施SCADA系统，实现对设备进行联网、设置状态监控，设备状态数据采集，异常报警等。
4) 生产设备网络化集中管控能力
● SCADA系统建设情况
联网采集58台套设备自身状态和生产工艺参数，34个特殊工艺车间温湿度实时掌握设备与环境状态。实现设备实时监控与预警、提升设备OEE、实现程序上传与下载、与MES无缝对接、实现工厂、车间、设备不同级层动态展示。
5) 轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力
● 互联互通项目实现情况
为实现康尼公司各主要信息系统的互联互通，提高信息传递效率，消除信息孤岛，公司于2017年公司制定了详细的互联互通规划。展开了详细调研，撰写了各业务部门详细规划，梳理了9个板块249支业务流程，共输出流程衔接问题63项并进行整改，共设计数据互联接口192个并实施。
● 大数据平台建设情况
通过对数据进行深度挖掘与分析，可充分体现数据的价值，实现运营透明化、决策数据化。
一期建立基于标准成本的分析、管控模式，将事后核算向事中控制、事前预测转变，将粗放式的手工分析转变成精细化的自动分析，将局部分析扩展至全面分析，及时反映企业经营状态及问题点，为业务改善提供可靠信息，从而构建了业财深度融合的管理模式。
二期建设建立了库存呆滞问题深度挖掘模型，完成库存指标多维度数据统计及钻取分析等功能，进一步降低无效库存，提升库存周转率和生产运营效率。
（5）数据开发利用
公司建立了符合国家A级标准的数据中心，配置了统一存储设备集中存放采集到的数据，并建立灾备数据中心和采用公有云灾备中心，保障数据存储安全。
自MDM、PLM、ERP、MES、APS、SRM系统应用以来，采集数据已达9.1TB，并通过大数据平台，开展数据分析应用和可视化展现，包括：
● 生产指挥控制中心
通过虚拟车间和设备的建模，通过SCADA采集车间设备状态、生产进度等实时信息，结合MES系统，实现实时数据驱动三维虚拟车间，帮助生产管理人员从多个视角了解生产过程全貌、发现生产异常并快速进行处理，从而使生产管理更加透明化、实时化、可视化和协同化。
● 敏捷供应链管理平台
通过SRM系统实现供应商、采购、质量、物流、技术等过程管理，覆盖供应商开发、物料开发、采购计划协同、采购订单协同、采购报账协同、采购付款及供应商对账等环节管控。CRM系统实现从获得市场信息开始，到项目立项、启动、投标报价、合同签订、执行、回款的整个项目过程管控环。
● 大数据应用
基于Hadoop大数据技术，构建企业级数据仓库，整合MDM、PLM、ERP、MES、APS、CRM、SRM等多个康尼已有业务系统数据，建立面向不同业务的数据分析模型。对收入、毛利、成本、库存等数据进行建模分析，尤其是对成本数据进行深度挖掘。根据业务需要定制OLAP分析工具，实现可视化交互查询、图表展示、管理驾驶舱。
实施成效与主要经验做法
1、实施成效
公司打造“轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力”后，取得如下成效：
（1）实现研发模式创新
制定了各单位技术中心的研发规范、数据标准；导入了IPD研发模式，优化了研发组织和流程；建立了PLM、参数化设计、虚拟现实等平台，实现产品全三维设计，大量应用仿真分析技术、实现数字化样机的验证，装配、维修培训等，实现异地设计。缩短了产品研发周期，减低了设计变更对企业管理的负面影响。
（2）实现制造模式创新
关键工序实现“机器换人”，搭建柔性生产线，优化现有的生产计划模式，由三级计划变为一级计划；建设了APS、MES、SCADA、生产指挥控制中心、条码系统、能源管理、虚拟仿真等系统，实现生产计划精细化、车间执行均衡化、生产制造自动化、生产过程可视化、制造过程可控化、质量保证可量化、车间生产透明化、生产资源控制化、生产制造绿色化，并实现生产物理与数字系统的融合，实现生产管理模式与制造模式的创新。
（3）实现决策模式创新
制定了统一的企业数据标准、建立了主数据管理（MDM）、大数据系统（BI），打破系统间的壁垒，建立企业统一的大数据分析平台，及时准确的反应各业务板块的运营状态，重点掌握企业运营中关键指标，准确定位问题点，分析原因，向管理者提供决策依据和改进方向，提高企业的整体运营管理水平。
（4）量化指标达成情况
2、主要经验
（1）深刻理解两化融合管理体系要求
要本质贯标，避免形式贯标，就要充分理解、吃透体系要求和实施指南。康尼机电全部参与了工信部、江苏省市工信部门组织的各类体系培训和工作交流会议，在正式贯标之前，充分与潜在贯标咨询方沟通学习。
（2）一把手重视
两化融合管理体系是贯穿从公司战略到底层执行的全方位体系，两化融合举措是否得当，直接与公司战略决策有关，需要各级领导充分参与决策。康尼机电任命总裁为体系最高管理者，副总裁为管理者代表。在每次总裁办公上，将两化融合工作作为一个专项工作给予高度关注。
（3）规划引领
根据推进智能制造、智能工厂建设，实现以模式创新为引领，支撑实现企业战略的需要出发，2016年康尼机电制定了“康尼制造2025”规划，规划明确智能制造、智能工厂建设的六大方面建设内容、计划和预算，为康尼机电智能工厂未来10年的建设指明了方向和目标。
（4）全员宣贯，营造两化融合建设氛围
两化融合工作事关全体员工，从导入两化融合管理体系理念开始，就要注重体系的全员宣贯。
（5）坚持“管理导向、业务驱动、专业实施、技术支撑”的实施原则
坚持管理导向，就是坚持围绕实现企业管理目标为目的，实施企业两化融合深度融合；坚持业务驱动，就是要依据康尼自身业务需求来推进企业两化融合建设；坚持专业实施，就是要充分整合社会优质资源为我所用；坚持技术支撑，是指企业工程和信息化技术人员要全程参与每个两化融合系统的实施，并在系统投入运行后，负责系统的运行维护和技术保障，以确保所建系统的稳健运行。
（6）制定两化融合考核KPI，促进两化融合实施
为推进两化融合实施，支撑两化融合管理体系有效运行，康尼机电在两化融合管理体系贯标过程中，在公司KPI绩效考核指标库中，增加完善了两化融合内容，形成了两化融合绩效考核指标库，每年择选部分指标，下达考核目标，与各级领导干部绩效挂钩。
企业简介
南京康尼机电股份有限公司是一家专注于机电核心技术研究和应用的创新型企业。公司成立于2000年10月，于 2014年8月1日在上交所首发上市（股票代码603111）。
公司主营业务为轨道交通门系统研发、制造、销售与技术服务。其中，城轨车辆门系统作为公司的核心产品，国内市占率已持续十多年保持50%以上；根据SCI报告，2021年销售收入25.3亿元,公司门系统全球细分市场市占率排名第一，上升至37%，是中国中车、庞巴迪、阿尔斯通等国际著名轨道车辆制造商战略合作伙伴和供应商。公司建设有国家认定企业技术中心，是国家标准《城市轨道车辆客室侧门》以及《城市地铁车辆电动客室侧门行业技术规范》的主要制定单位。截至 2020 年底，公司累计获得授权专利 1114 件，软件著作权 130 项。
所属行业：轨道交通装备
新型能力：轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力
能力等级：AAA级
贯标机构：江苏省生产力促进中心
天下风云出我辈，一榜尽览众英豪！数转江湖汇集众英雄企业，历经数字化转型考验，第二季风云榜顺势而出。此榜单集众家之长，聚焦企业数字化进程、打造新型能力、着手经验分享，力邀各方英雄决战云端。
本篇为第二季英雄企业榜首篇，南京康尼机电股份有限公司通过打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力流，实现了研发模式、制造模式、决策模式的创新，降低了质量损失率、研发周期、设计更改率、万元产值能耗，提升了产品固有可靠性、生产设备利用率、过程检验合格率和人均劳动生产率。
案例简介
南京康尼机电股份有限公司（以下简称康尼机电），2015年成为国家首批通过贯标评定企业，2021年进行体系升级版贯标。康尼机电从企业发展战略、战略举措、推进企业数字化转型和可持续竞争合作优势需求出发，识别出精益制造等5大方面19个业务场景、质量全生命周期等8个价值模式，策划了轨道交通门系统研发生产一体化等5个新型能力流和12个新型能力单元，并制定了新型能力建设计划，首先打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力流。
能力流由数字化产品研发、产品生产精细化管控、生产设备网络化集中管控3个新型能力单元组成。其价值效益为：通过CAD、CAE、参数化设计、结构化文档、工艺仿真、ERP、MES、APS、SCADA、条码等系统集成，再通过IT与OT的集成，实现从产品设计、工艺设计、模拟仿真到生产管理、工艺管理、再到现场作业全流程的数字化、在线化和业务流程自动化。并建立大数据平台，通过数据分析利用，通过不断优化研发、工艺、生产调度、作业现场等各职能间的协同。
通过新型能力流打造，实现了研发模式、制造模式、决策模式的创新，降低了质量损失率、研发周期、设计更改率、万元产值能耗，提升了产品固有可靠性、生产设备利用率、过程检验合格率和人均劳动生产率。
企业推进数字化转型基本需求及历程
1、企业战略情况
（1） 发展战略
基于机电技术创新与应用核心能力，重点发展轨道交通装备和汽车零部件（包括新能源汽车和传统汽车）两大主业，重点培育智能产品等潜在业务，立足中国，面向全球，为客户提供技术领先的高质量产品和服务，为员工提供创造价值的平台，为股东创造持续稳定的回报，实现公司的可持续发展，打造百年康尼。
（2） 发展目标
围绕主业布局，以增强核心竞争力和创新能力为抓手，集中精力和资源，强化业务协同、加速转型升级、积蓄发展动能，不断巩固和提升细分行业的市场地位，实现更高质量的可持续发展。
2、企业数字化转型需求分析
康尼机电是全球轨道交通门系统领先制造商，坚持自主创新，打破了国外企业的长期垄断，但离世界先进轨道交通门系统企业在智能制造方面仍有不小差距，在质量品牌和成本优化方面尚有不足，欧美市场布局和品牌影响力有待进一步发展和提升，亟需通过构建智能工厂，全面提升公司的门系统智能制造水平，优化公司运营模式，从而提升国产门系统的可靠性、稳定性，最终赶超成为轨道交通门系统行业真正以享有民族品牌和自主知识产权的“世界第一”。
康尼已经完成了数字化初阶阶段的建设，未来面临着更加深入和复杂的智能制造推进工作。
我国制造业有着强烈转型升级需求，数字化转型是解开未来企业发展的钥匙。目前政府对企业两化融合、数字化转型工作给予各种支持，并创造各种有利环境。
通过对公司战略、内外部环境的分析，识别了公司获取可持续竞争合作优势的需求为：经营管控优势需求、研发创新优势需求、智能生产优势需求、高效服务优势需求、供应链管控优势需求。
3、企业数字化历程
2010年前，以研发信息化PDM、三维设计等等为牵引，在研发、生产（ERP）、办公（OA）、人事（HR）管理等业务，使用信息化工具，提升效率。
2011年启动精益生产，推进精益管理、智能制造装备、主数据统一管理，实现各系统之间数据和业务集成，构建基于流程驱动业务的创新管理模式，公司迈向现代化管理模式企业迈进。
2015年启动智能制造、智能工厂建设，大量实施智能装备、信息系统，实现互联互通，逐步实现异地协同设计、柔性混流生产、供应商在线协同、产品远程故障修到状态修、维保主动服务等业务模式创新。
2021年启动数据治理、工业互联网平台建设，不断探索数字化转型升级。
企业新型能力识别和打造情况
1、新型能力识别
（1） 可持续竞争合作优势分析
通过对以上公司战略、内外部环境的分析，识别了公司获取可持续竞争合作优势的需求为：经营管控优势需求、研发创新优势需求、智能生产优势需求、高效服务优势需求、供应链管控优势需求。
（2）业务场景分析
1) 经营管控方面
由企管企划部牵头，进一步推进系统互联互通和深度集成，打通核心业务的系统壁垒，实现产品全生命周期的流程与数据闭环；在信息管理部的技术支持下，建立康尼工业互联网平台，基于平台大力推进移动化应用，开发康尼个性化的 APP 应用，集成后台业务系统，实现全面的移动化应用。
2) 研发创新方面
由集团技术中心和分子公司技术中心牵头，深化应用PLM系统，实现基于平台化的个性化需求的快速交付，通过产品开发及基础技术研究的分级管理，实现高效创新和产品的全生命周期闭环管理。
3) 精益生产方面
由生产管理部牵头，通过构建智能化生产系统、网络化分布生产设施，实现生产过程的智能化。以 CPS和工业互联网为基础，实现产品、设备、制造单元、生产线、车间、工厂等制造系统的互联互通，以及与企业不同环节业务的集成统一，实现生产制造的精益化，提升生产过程的透明度、灵活性、安全性和产品质量。通过逐步推进智能装备、智能产线、智能车间和智能工厂实现最终智能生产的目标。
4) 高效服务方面
由集团技术中心牵头，维保事业部参与，通过产品远程监测与诊断、产品备件寿命管理，为客户提供主动服务，同时加强对维修资源（服务人员、配件）的管控与调度，提高服务效率，并为产品设计制造提供反馈。
5) 供应链管理方面
由采购部、营销中心牵头，物流部、生产管理部参与，重点建设智能供应链体系，通过电子商务、移动技术、SRM、CRM、EDI 等系统，推进供需协同，包括与外部的协作，内部的配送与线边管理，仓储物料的精细化管理，精简库管人员，提升库存周转率。
（3）新型能力体系策划
从企业发展战略、战略举措、推进企业数字化转型和可持续竞争合作优势需求出发，识别业务场景、价值模式，策划了轨道交通门系统研发生产一体化等5个新型能力流和12个新型能力单元：
2、新型能力打造
公司从组织的内外部环境、自身业务需求、拟打造的新型能力体系和目标、企业的业务流程/组织机构/技术/数据开发现状、支持条件和资源现状等出发。对“轨道交通门系统研发生产一体化能力流”的流程、组织、技术、数据要素开展系统性解决方案现状的调研和分析，输出了业务流程优化需求、组织机构优化需求、技术实现需求、数据开发利用需求、治理体系的优化需求，以及两化融合实施的职责、方法和进度。
（1）实施方案策划
1) 策划输入
● 组织的内外部环境
继续坚持创新驱动，转变企业发展方式，提升企业核心竞争力；我国制造业有着强烈转型升级需求，数字化转型是解开未来企业发展的钥匙。目前政府对企业两化融合、数字化转型工作给予各种支持，并创造各种有利环境；康尼已经完成了数字化初阶阶段的建设，未来面临着更加深入和复杂的智能制造推进工作。
● 业务需求
实现异地协同设计；搭建康尼智能制造建设的整体框架；通过系统间集成实现从研发到制造过程及运营管理过程的全面一体化管控。
● 拟打造的新型能力体系和目标
打造轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力。
● 企业现状分析
包括业务流程现状、组织机构现状、技术实现现状、数据开发利用现状、支持条件和资源现状。
2) 策划输出
● 业务流程优化需求
异地协同设计流程优化需求、零部件快速参数化设计流程、设计变更流程、文档编制流程优化、生产现场管控流程优化、设备故障处理流程优化、排产流程优化、成本核算流程优化。
● 组织机构优化需求
PLM、MES等系统的实施，各部门需至少有一人作为关键用户，负责信息的录入和部门内系统推广；需增加2名IT人员进行PLM和MES系统的维护、管理；随着自动化、数字化、智能化制造设备的引进，部分岗位将被优化，节省人员转岗至其他岗位。
● 技术实现需求
引进自动化、数字化设备，改造自动化程度低的设备；深化应用CRM、ERP系统；实施MES、PLM系统；采购正版CAD、CAE、三维设计、仿真等软件；实现主要系统互联互通；建立大数据系统。
● 数据开发利用需求
通过MES系统采集生产过程数据；通过PDM、PLM系统收集设计开发数据；通过ERP系统收集物料和订单等数据；以上系统核心数据上传至大数据系统，支撑经营管理层决策。
● 治理体系的优化需求
A) 数字化治理
完善数字化治理制度，做好长期的资金计划，重点培养具有数字化洞察力的相关领导者，加强全员数字化理念宣贯，完善人才培养和考核晋升机制；完善《两化融合和信息安全沟通控制程序》，明确各利益相关者之间沟通渠道和频率。建立项目实施、系统运维等相关制度；
B) 组织机制
以业务流程为牵引，不断完善业务流程职责、岗位职责和任职要求。
C) 管理方式
采用流程驱动的跨部门、跨层级的计划、组织、指挥、协调和控制订单交付等管理活动；两化融合方面，项目实施和运维采用流程驱动的矩阵式管理。
D) 组织文化
在组织文化建设过程中，不断推进数字化和平台化工具指导规范有效执行并迭代优化。
完善《绩效管理制度》，定期组织对依据能力分级打造需求所涉及的绩效指标进行测量、分析，对绩效不良进行评估、反馈、改善跟进。为鼓励员工为公司发展献言建策，树立正确的企业文化，积极参与公司管理，向员工分享公司发展成果，公司制定《科技、管理创新奖评选办法》等管理办法。
E) 两化融合实施的职责、方法和进度
建设计划：
（2）业务流程优化
1) 异地协同设计流程
优化前：轨道总部与各分子公司项目协同主要依靠线下管理、邮箱等，协同较差。
优化后：实施PLM，构造一个异地计算机运作环境的集成应用平台，支持异地协同设计。
2) 零部件设计流程
优化前：技术人员接到设计任务后，需根据客户要求使用SolidWorks、CAD等工具进行图纸设计，制定BOM，效率低。
优化后：建立零部件参数化模型，只需填写零部件参数，即可自动形成零部件图件图纸及BOM表。
3) 设计变更流程
优化前：研发部门编制BOM后，录入ERP并传递给相应部门，但由于研发设计经常改变，人工操作容易出错，造成BOM的错误，同时给其他部门带来影响。
优化后：PLM与ERP、MES集成，设计发生变更后，变更信息自动推送到ERP及MES中，相关人员可查看，根据设置生效的时间节点，工艺文件自动更改至最新版，加工工艺按最新生效文件执行，避免造成损失。
4) 文档编制流程
优化前：技术人员根据经验自行编制。
优化后：采用XML技术和应用DITA标准，建立支持技术文档编制、管理、发布、更改各环节的结构化文档管理系统，提高文档的编写发布效率和准确性。
5) 生产现场管控流程
优化前：生产管理人员对于生产现场动态掌握主要依靠巡视和现场人员的汇报，无法直观全面了解生产现场情况，只有当出现问题后才能得到汇报，紧急处理，成了救火队长。效率低，且难以把握全局。
优化后：MES与SCADA、APS、现场视频监控集成，建立生产指挥控制中心，对现场采集的实时设备状态、工单状态、物流控制、质量状态、设备状态、加工产品信息，现场视频，将其展示到3D工厂布局与物流虚拟场景中，实现工厂生产动态的形象化展示，随时可视化监控生产现场动态，出现问题后实时报警，立即锁定位置，通知相关人员处理。提升生产控制与决策指挥效率。通过车间布局物流仿真对真实MES数据进行仿真分析，为优化工厂布局提供建议。
6) 设备故障处理流程
优化前：设备出现故障后，现场人员需汇报给生产管理人员，生产管理人员联系设备主管，由设备主管指定维修人员至现场处理。效率低，由于设备故障有时不得不暂停使用该设备，造成生产延误。
优化后：MES与SCADA进行集成，由SCADA直接连接设备及产线PLC，采集设备工作信息及参数，设备数据异常会自动发送告警或故障信息给指挥中心和维护人员，维护人员立即处理，将可能故障消灭于萌芽状态，减少设备故障停机次数，不影响生产。
7) 排产流程
优化前：利用ERP系统制定生产主计划，无法考虑设备状态、员工状态（是否请假等）、物料状态等，只能制定车间主计划，产线生产计划及机台计划需人工自行制定。
优化后：实施APS系统，并与ERP、MES、SCADA系统集成，综合考虑设备状态、员工状态、物料状态等情况，统一制定至机台的生产计划。
8) 成本核算流程
优化前：成本管理粗放、滞后、管控力度不足。
优化后：基于大数据平台的成本分析系统，建立成本挖掘系统业务模型，梳理了企业运营全流程的成本控制点，建立和完善相应的成本管控制度和激励考核机制，由传统的事后核算模式，转型为事前预测、事中控制、事后监督的业财融合模式，实现全面、精准、敏捷的成本管控。
（3）组织变革
在数字化领导力层面，成立总裁牵头，副总裁及各部门领导组成的两化融合工作委员会；在IT技术支持方面，成立集团一级部门信息管理部，工程部设立专职人员进行智能化改造工作；在智力支撑方面，在每个业务领域与专业咨询公司合作，进行专项规划，优化业务模式、业务流程；在制度保障方面，制订了“康尼制造2025”规划，建立了建设、运维、作业、评价等相关的两化融合管理体系，共1个管理手册、16个程序文件、53个管理规定。
随着PLM、MES等系统的实施，各部门指定一人作为关键用户，关键用户为兼职，负责信息的录入和部门内系统推广,遇到问题及时与信息管理部联系处理；信息管理部增员3人，负责新增系统的维护、管理；随着自动化、数字化、智能化制造设备的引进，节省人员75人，节省人员转岗至其他岗位。
（4）技术实现
技术实现主要建设内容：
1) 数字化营销管控能力
● CRM系统建设
主要建设11个功能板块，超过60个功能项点，对于整体的营销管理提升起到了较大的作用。
● ERP系统建设
主要功能包括：订单管理、采购管理、物料需求计划（MRP）、主生产排程（MPS）、财务管理模块、成本核算。
2) 数字化产品研发能力
● PLM系统建设
系统实现项目管理、BOM管理、SolidWorks插件二次开发、SolidWorks集成模块、库管理模块、产品管理模块、流程管理模块、文档管理、结构化工艺模块、变更管理、权限管理模块及与MDM、ERP、MES系统集成。
● 参数化设计系统建设
通过系统，将零部件模型各参数之间关系以公式形式固化下来，将产品的知识库和一些设计经验固化到软件之中，用户在实际使用时，只需按项目要求输入相应的参数，系统可自动输出产品的各个三维模型和二维工程图，参数化设计规范了制图的方法，使得不同的项目、不同的员工制作出的图纸结构是一致的，降低了因粗心而造成的设计错漏。
● 结构化文档系统建设
采用XML技术和应用DITA标准，建立支持技术文档编制、管理、发布、更改各环节的结构化文档管理系统，提高文档的编写发布效率和准确性。
● 工艺仿真
应用物流仿真技术，对生产工序的物流进行精准匹配的仿真模拟，识别出可进行优化改善的项点，完成优化，促进现场效率改善。
对装配流水线、钣金、焊接的工艺优化分析，建立MBOM以及三维工艺路线，对产线进行线平衡分析。
● CAE深化应用
以数字化技术全面应用为目标，形成了集逆向工程、三维建模、工程分析、虚拟仿 真评价、快速成型为一体的数字化研发平台，实现从概念到样机的产品研发。
3) 产品生产精细化管控能力建设
● MES和APS系统建设
MES系统实现工厂建模、车间计划、车间作业、车间物料、过程质量、车间人员、工装器具、设备、能源环境、文档、生产指挥控制中心等功能,实现了生产计划精细化、车间执行均衡化、生产制造自动化、生产过程可视化、制造过程可控化、质量保证可量化、车间生产透明化、生产资源控制化、生产制造绿色化。
APS输入ERP生产订单、库存、采购入库、物料BOM，MES系统的管理工艺点、产能、人员基数、技能、各资源出勤状况等，实现输出产线负荷图、资源甘特图、订单表排产到各产线/机台、缺件信息等。生产计划从三级计划到一级计划，大大缩减了计划编制流程，现在只需要1天时间；精确到分钟，目前准确率90%以上。
● 生产智能化改造
投入2900多万元实施智能智造装备,并实施SCADA系统，实现对设备进行联网、设置状态监控，设备状态数据采集，异常报警等。
4) 生产设备网络化集中管控能力
● SCADA系统建设情况
联网采集58台套设备自身状态和生产工艺参数，34个特殊工艺车间温湿度实时掌握设备与环境状态。实现设备实时监控与预警、提升设备OEE、实现程序上传与下载、与MES无缝对接、实现工厂、车间、设备不同级层动态展示。
5) 轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力
● 互联互通项目实现情况
为实现康尼公司各主要信息系统的互联互通，提高信息传递效率，消除信息孤岛，公司于2017年公司制定了详细的互联互通规划。展开了详细调研，撰写了各业务部门详细规划，梳理了9个板块249支业务流程，共输出流程衔接问题63项并进行整改，共设计数据互联接口192个并实施。
● 大数据平台建设情况
通过对数据进行深度挖掘与分析，可充分体现数据的价值，实现运营透明化、决策数据化。
一期建立基于标准成本的分析、管控模式，将事后核算向事中控制、事前预测转变，将粗放式的手工分析转变成精细化的自动分析，将局部分析扩展至全面分析，及时反映企业经营状态及问题点，为业务改善提供可靠信息，从而构建了业财深度融合的管理模式。
二期建设建立了库存呆滞问题深度挖掘模型，完成库存指标多维度数据统计及钻取分析等功能，进一步降低无效库存，提升库存周转率和生产运营效率。
（5）数据开发利用
公司建立了符合国家A级标准的数据中心，配置了统一存储设备集中存放采集到的数据，并建立灾备数据中心和采用公有云灾备中心，保障数据存储安全。
自MDM、PLM、ERP、MES、APS、SRM系统应用以来，采集数据已达9.1TB，并通过大数据平台，开展数据分析应用和可视化展现，包括：
● 生产指挥控制中心
通过虚拟车间和设备的建模，通过SCADA采集车间设备状态、生产进度等实时信息，结合MES系统，实现实时数据驱动三维虚拟车间，帮助生产管理人员从多个视角了解生产过程全貌、发现生产异常并快速进行处理，从而使生产管理更加透明化、实时化、可视化和协同化。
● 敏捷供应链管理平台
通过SRM系统实现供应商、采购、质量、物流、技术等过程管理，覆盖供应商开发、物料开发、采购计划协同、采购订单协同、采购报账协同、采购付款及供应商对账等环节管控。CRM系统实现从获得市场信息开始，到项目立项、启动、投标报价、合同签订、执行、回款的整个项目过程管控环。
● 大数据应用
基于Hadoop大数据技术，构建企业级数据仓库，整合MDM、PLM、ERP、MES、APS、CRM、SRM等多个康尼已有业务系统数据，建立面向不同业务的数据分析模型。对收入、毛利、成本、库存等数据进行建模分析，尤其是对成本数据进行深度挖掘。根据业务需要定制OLAP分析工具，实现可视化交互查询、图表展示、管理驾驶舱。
实施成效与主要经验做法
1、实施成效
公司打造“轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力”后，取得如下成效：
（1）实现研发模式创新
制定了各单位技术中心的研发规范、数据标准；导入了IPD研发模式，优化了研发组织和流程；建立了PLM、参数化设计、虚拟现实等平台，实现产品全三维设计，大量应用仿真分析技术、实现数字化样机的验证，装配、维修培训等，实现异地设计。缩短了产品研发周期，减低了设计变更对企业管理的负面影响。
（2）实现制造模式创新
关键工序实现“机器换人”，搭建柔性生产线，优化现有的生产计划模式，由三级计划变为一级计划；建设了APS、MES、SCADA、生产指挥控制中心、条码系统、能源管理、虚拟仿真等系统，实现生产计划精细化、车间执行均衡化、生产制造自动化、生产过程可视化、制造过程可控化、质量保证可量化、车间生产透明化、生产资源控制化、生产制造绿色化，并实现生产物理与数字系统的融合，实现生产管理模式与制造模式的创新。
（3）实现决策模式创新
制定了统一的企业数据标准、建立了主数据管理（MDM）、大数据系统（BI），打破系统间的壁垒，建立企业统一的大数据分析平台，及时准确的反应各业务板块的运营状态，重点掌握企业运营中关键指标，准确定位问题点，分析原因，向管理者提供决策依据和改进方向，提高企业的整体运营管理水平。
（4）量化指标达成情况
2、主要经验
（1）深刻理解两化融合管理体系要求
要本质贯标，避免形式贯标，就要充分理解、吃透体系要求和实施指南。康尼机电全部参与了工信部、江苏省市工信部门组织的各类体系培训和工作交流会议，在正式贯标之前，充分与潜在贯标咨询方沟通学习。
（2）一把手重视
两化融合管理体系是贯穿从公司战略到底层执行的全方位体系，两化融合举措是否得当，直接与公司战略决策有关，需要各级领导充分参与决策。康尼机电任命总裁为体系最高管理者，副总裁为管理者代表。在每次总裁办公上，将两化融合工作作为一个专项工作给予高度关注。
（3）规划引领
根据推进智能制造、智能工厂建设，实现以模式创新为引领，支撑实现企业战略的需要出发，2016年康尼机电制定了“康尼制造2025”规划，规划明确智能制造、智能工厂建设的六大方面建设内容、计划和预算，为康尼机电智能工厂未来10年的建设指明了方向和目标。
（4）全员宣贯，营造两化融合建设氛围
两化融合工作事关全体员工，从导入两化融合管理体系理念开始，就要注重体系的全员宣贯。
（5）坚持“管理导向、业务驱动、专业实施、技术支撑”的实施原则
坚持管理导向，就是坚持围绕实现企业管理目标为目的，实施企业两化融合深度融合；坚持业务驱动，就是要依据康尼自身业务需求来推进企业两化融合建设；坚持专业实施，就是要充分整合社会优质资源为我所用；坚持技术支撑，是指企业工程和信息化技术人员要全程参与每个两化融合系统的实施，并在系统投入运行后，负责系统的运行维护和技术保障，以确保所建系统的稳健运行。
（6）制定两化融合考核KPI，促进两化融合实施
为推进两化融合实施，支撑两化融合管理体系有效运行，康尼机电在两化融合管理体系贯标过程中，在公司KPI绩效考核指标库中，增加完善了两化融合内容，形成了两化融合绩效考核指标库，每年择选部分指标，下达考核目标，与各级领导干部绩效挂钩。
企业简介
南京康尼机电股份有限公司是一家专注于机电核心技术研究和应用的创新型企业。公司成立于2000年10月，于 2014年8月1日在上交所首发上市（股票代码603111）。
公司主营业务为轨道交通门系统研发、制造、销售与技术服务。其中，城轨车辆门系统作为公司的核心产品，国内市占率已持续十多年保持50%以上；根据SCI报告，2021年销售收入25.3亿元,公司门系统全球细分市场市占率排名第一，上升至37%，是中国中车、庞巴迪、阿尔斯通等国际著名轨道车辆制造商战略合作伙伴和供应商。公司建设有国家认定企业技术中心，是国家标准《城市轨道车辆客室侧门》以及《城市地铁车辆电动客室侧门行业技术规范》的主要制定单位。截至 2020 年底，公司累计获得授权专利 1114 件，软件著作权 130 项。
所属行业：轨道交通装备
新型能力：轨道交通门系统研发生产一体化运营管控能力
能力等级：AAA级
贯标机构：江苏省生产力促进中心
工作时间
