陆韧钢：作为在企业信息化数字化领域服务了30多年的老兵，我体会到企业家最关注的还是投资效果，企业家都知道要转型，不转型、不进化可能被淘汰。但问题是“往哪儿转”、“怎么转”。我们经常收到的一个问题就是“哪些企业转型成功了？能否带我去看看？”

企业决策难、建设难、变革难，根本原因是方向不明、路径不清、方法缺失。我发起成立南京慧德咨询，从事第三方咨询服务，初衷也正是通过做数字化转型的“专科医生”，来帮助企业解决转型过程中的实际问题。

目前，企业在数字化转型中，遇到的主要痛点就是“数字化”谈的多、“转型”谈得少，大量投资、效果不好。如何明确数字化转型的目标、任务、路径、方法和责任机制，是急需解决的问题。我认为，企业转型还是要以价值为导向，以新一代信息技术为驱动、数据为要素、能力为主线，技术推动与业务拉动相结合，采用系统性方法来管控好变革创新的过程，通过转型获取实效。

事实上，企业数字化转型过程中碰到的这些痛点难点，国家发布的两化融合管理体系及数字化转型系列标准都做出了回答。南京慧德咨询近年来积极参与贯标咨询服务，也是期望通过本质贯标，能推动解决这些问题。

陆韧钢：提倡本质贯标，是为了与形式贯标相区分。本质贯标的目的，是通过导入两化融合管理体系，通过新型能力的建设和提升，获取可持续竞合优势，实现公司战略，真正发挥两化融合管理体系的价值成效。

说到本质贯标，不得不提南京慧德咨询服务的全国第一个贯标案例——波司登羽绒服。波司登2014年贯标时，没有政府补贴，也没有评定机构，证书更无从谈起。

当时，波司登面临着三大模式创新：销售端从批发转零售、供应链从推式转拉式、渠道端从线下走到线上，企业业务系统需要基于信息技术进行重构。南京慧德咨询作为长期服务于波司登的第三方信息化咨询服务商，敏锐发觉波司登的转型过程需要方法论进行全面支持，所以建议波司登进行了两化融合体系的方法论导入。

事实证明，波司登的转型是比较成功的。2021年，波司登获评工信部智能制造示范工厂。我想，这个案例一定程度体现了南京慧德咨询坚持本质贯标的初心所在。

陆韧钢：可以说，在数字化转型成为趋势的今天，升级版系列标准给我们带来新的发展机会。

在贯标过程中，只有做好理念导入，才能激发企业自觉转型，把转型落到实处，实现本质贯标。而两化融合管理体系升级版，比原来的两化融合管理体系更精准，通过对企业的行业、能力、规模等进行分级分类，进一步明确了不同企业数字化转型的目标、任务、路径、方法及机制，是引导和保障企业数字化转型的标准体系。目前，我们已经把升级版贯标方法论应用到诊断产品、规划服务等领域，针对不同企业所处的领域和数字化转型的阶段，提供更个性化的服务。

在升级版贯标的应用上，裕克施乐是我印象比较深的一个案例。2020年四季度的一次企业走访中，我碰到了这家德资企业。企业的执行总裁胡总介绍，他们在数字化建设方面，除了按德国总部的要求建设以外，公司的经营团队自己还在摸索、扩展应用，想通过数字化转型驱动业务的优化和变革。

我为他介绍了两化融合升级版贯标的总体架构和价值效益模型，并阐述了组织、流程、数据和技术四要素的解决方案，以及业务变革、PDCA迭代优化的方法论。胡总认为，这个通过IT为业务赋能的能力建设方法论非常好，于是委托南京慧德咨询按照升级版贯标要求，采用中国的数字化转型方法论为裕克施乐建设新型能力。贯标取得了显著成效，目前裕克施乐已获得全国首批AAA级证书，整体数字化水平超过德国总部，一些新的能力还在打造中。

此外，自2016年以来，南京慧德咨询已20多次中标苏州、合肥等地的智改数转诊断项目，并多次将升级版的数字化转型方法论应用到诊断中，效果得到了企业家和相关专家、领导的一致认可。

陆韧钢：在服务波司登和其他企业的数字化转型过程中，南京慧德咨询一直鼓励顾问采用“教练式咨询”，不仅要帮助客户完成具体业务的转型，更要帮助客户建立一种机制，培养一批人才，和客户成为朋友，长期服务、共同成长。

具体表现上，包括全程陪伴企业进行问题诊断、分析原因、研究解决思路、设计解决方案、辅导方法论，一起走过变革过程。通过融合“私董会+认知培训+实战工作坊+行动学习训练营+教练+引导+标杆参访”等多种形式，为企业家和CIO等核心对象进行实战赋能。

陆韧钢：二次贯标，是面对新形势新任务，南京慧德咨询提出的新服务，指的是在企业升级版贯标取证的基础上，为满足客户自发的转型需求，提供以获取转型实效为目标的数字化转型战略规划、能力建设等市场化服务。

大全集团是慧德二次贯标的典型客户。在南京慧德咨询的辅导下，大全集团在2015年成为全国首批200家贯标取证单位之一。但2016年，大全集团再次找到了我们，希望能请南京慧德咨询为公司的新ERP平台做选型、监理。我说选型要对目标负责。项目投资的目标是什么？大全董事长表示，重新上ERP平台，目标是对标ABB、西门子，要做端到端的流程、企业整合运作，希望能做到组织扁平化、减少员工、精细化考核、业务协同等，提升效率，让公司更具竞争力。

我指出，这需要的是一次彻底的转型，是一系列新型能力的组合，如果仅仅上ERP项目，难以支撑。要设计全新的建设规划和解决方案，横向根据全价值链、全生命周期，同步建设ERP、MES、售前商机管理、售后服务，纵向从研发、经营到车间生产、到底层装备的集成，同步做业务变革。现在对照升级版来看，其实就是需要打造真正的AAA级能力。

最终，南京慧德咨询用两化融合体系的方法论，与大全、德勤项目团队一起高效完成了这个项目的建设。通过二次贯标（也就是能力规划和打造服务），大全从集团总部到17个子公司，多项目同步建设，提前一年集成上线。

上线后，大全发现准时交货率比原来下降很大，但这才是“脱水”后的真实情况。大全董事长提出了下一步的目标：“接下来，企业的经营管理团队要拥有数字化的经营管理能力”，要用数据去分析改善业务、优化平台、提升KPI指标。经过几年的迭代努力，现在大全经营管理团队的考核数据都是来自系统，“企业的经济效益从来没有像近几年这么好、这么稳定”。

从南京慧德咨询服务的客户来看，有二次贯标需求的客户还不少。总体特征是领导层对体系的认识比较深刻，企业信息化基础也比较好，有对转型的战略思考，大多要求按照AAA级需求打造领域级能力。

其中，知名军工科研院所中国电科集团十四所在升级版导入过程中甚至提出，希望按照尚未开放评定的AAAA级能力进行建设。为此，南京慧德咨询与十四所联合成立了一个课题组，对“数字化转型框架”、“数字化转型价值效益模型”以及“AAAA级新型能力分级建设”等课题在军工院所的应用进行专题研究。

通过专题研究，课题组构建了十四所数字化转型价值效益模型的总体架构，明确了基于能力节点、能力流、能力网络、能力生态等新型能力赋能业务创新转型、获取价值效益的模式，规划了通过数据治理，实现十四所数字化转型发展阶段跃升到平台级的路径，并给出了十四所数据治理的开展方法和实施要点。最终，十四所不但论证了一套适合自身的数字化转型管理体系，还通过相关结论的应用，在中国电子科技集团内部率先完成了AAA级现场评定。

和十四所一样，许多优质客户看重的不仅是获证，更是要取得实效，能导入系统性方法、建立责任机制、做好业务变革，要真正打造新型能力、获取价值效益。有客户主动提出，拿证慢一些也可以，但一定要做好转型规划，用能力建设的方法论打造能力。有的企业还专门设立了“能力经理”岗位。

另一方面，对中小企业，二次贯标服务也有着重要意义。在对国有大企业、行业龙头企业提供二次贯标咨询服务的过程中，南京慧德咨询也融合提炼出了一些数字化转型成功的秘诀，包括组织机制/顶层规划的经验、领导的坚持、对软件自主知识产权的重视等，并先后举办了三期数字化转型研修班，组织了90余位企业家进行学习研讨，将这些优秀经验传播到中小企业中，帮助中小企业少走弯路，从而产生更大的社会效益。

陆韧钢：随着信创、平台化、云化部署，软件服务成本急剧下降，企业决策周期将大大缩短，企业家关注应用实效，全社会将加速进入服务时代。

紧随时代步伐，南京慧德咨询提出了“公司创新转型、服务创造价值”。一方面将不断积累的优质客户标杆案例建立成“标杆能力库”，为客户提供更多案例参考；另一方面要求顾问做好场景化、行业化分工合作，将个人专业化成长与公司高质量服务结合起来，掌握科学的系统性方法，建立分析归纳责任机制，从而全方位服务于转型企业的真实需求，助力企业“智能化改造、数字化转型”。

我们相信，本质贯标、二次贯标都是市场行为，是企业潜在的本质需求，希望通过自身转型和生态合作，通过差异化服务，在市场中走出一条不一样的本质贯标之路。