案例12：要想破解业务与IT融合不足难题，还要用ITBP机制
南京卫岗乳业有限公司（以下简称“卫岗”）是一家拥有94年历史的“中华老字号”。进入数字经济时代后，卫岗没有沉溺于过去的辉煌，而是积极拥抱数字化转型，着力提升数字能力。其构建的新零售综合运营平台，使公司乳品的户订率及年销售额增长率达到历史新高；最新发布的新品——至淳5小时鲜牛奶，更是创下从工厂到消费者身边只需5小时的新纪录。
这些成果的实现，都离不开卫岗首席信息官（CIO）朱峰。从2018年起，他全面主持了卫岗的数字化转型等工作。对乳制品行业如何打造自己的数字能力，他提出了一些独到且深入的见解，并着重介绍了卫岗如何用ITBP（IT业务合作伙伴）机制，破解业务与IT融合、协同不足这一数字化转型痛点。
卫岗乳业CIO 朱峰
数字经济时代，乳业面临三大变化
Q：数字经济时代，乳制品行业出现了哪些新的变化？
A：乳制品行业是一个细分且聚焦的特殊行业，具有产业链长等特点（横跨一二三产），要求有非常强的计划性和极高的供应链协同性，卫岗主营保质期只有7天的低温乳制品，更为特殊，要求更高。数字经济时代，行业所处的环境也在急剧变化：
首先是消费者需求变化。消费者的喜好从常温奶向更有营养价值的低温奶转变。这对卫岗来说是一个机遇，但行业巨头纷纷进入区域性低温乳制品的赛道，同时也是艰巨的挑战；
其次是消费者习惯变革。消费者逐步从线下消费转为线上消费，企业必须聚焦新零售，展开全渠道的营销管理。在夯实线下奶站、门店建设的同时，发力线上，形成线上线下的协同与闭环。
最后是经营模式转变。市场的变化倒逼乳制品企业的经营模式转变，由以前的“以产定销”变为“以销定产”。
“三新五化”，提升数字能力
Q：您觉得新形势下，乳制品企业要打造怎样的数字能力，才能获得竞争优势？
A：面对数字经济时代的新变化，卫岗提出了要“打造基于O2O营销管理的快速交付管控能力”，前端要能快速识别消费者需求，做到消费者洞察，后端要有能快速响应的供应能力，不仅是快速组织生产、精准配送，更要做好产品的快速研发与迭代。
具体落实上，卫岗有一个信息化战略规划，即支持集团三新五化战略分解出来的IT战略规划，实现业务一体化，线上线下一体化，供应链协同一体化，工厂管控一体化和产品全生命周期管理。
通过转变战略、变革企业管理理念和优化企业信息管理系统“三部曲”，在内部管理上，卫岗完成了内部信息系统的整合和合理调度、分配，实现了动态管理，打破了信息隔阂，促进了团队合作。在市场端，卫岗实现了商业模式变革，从“产品驱动”转变为“用户驱动”。通过供应链改造、大数据分析，加快了新品迭代周期，并依托信息技术与用户沟通交流，根据反馈及时调整生产方向，优化后续服务，用定制化的产品和服务，不断提升品牌的吸引力，增加用户对品牌的信任感和忠诚度。
增加联名、文创产品，如：与南京博物院的“老字号，新国潮”系列。
甄选西门塔尔奶牛，打造从牧场到餐桌全程仅5小时的“至淳5小时”系列鲜奶，最大程度上保证新鲜。
用ITBP机制，破解转型痛点
Q：卫岗在数字化转型的过程中，主要遇到了哪些难点、痛点？
A：以两化融合管理体系升级版贯标为抓手，卫岗制定了“数字化转型、聚焦新零售”的IT战略规划，从IT基础设施、集团管控、业务经营，平台应用等四个层面，进行了全面的企业数字化建设。
过程中主要的痛点、难点，还是在业务与IT的融合、协同不足。IT不理解业务，业务不明白IT，导致蓝图是一个样，落地是另一个样，建设过程中迭代频率非常快。这对卫岗来说是一大核心挑战。
Q：面对这些难点、痛点，您如何带领卫岗克服？
A：对卫岗数字化转型中的痛点，我进行了战略、优势、能力的分析策划，主要做了3件事：
1、应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力；
2、为确保数字化转型工作的有效执行，配备足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权；
3、提出数字化转型相关的决策建议等，为卫岗带来新的机遇。
其中，针对业务与IT的融合、协同不足，我们引入了ITBP机制。在集团的各条线、各业务端设置专职、兼职两种形式的BP（BusinessPartner业务合作伙伴）。
ITBP的定位就是IT与业务融合的角色，承担了沟通业务部门与IT部门的重任，负责收集业务部门需求、同步项目信息、在业务部门进行信息系统辅导推广工作、收集业务对IT的服务反馈等工作。
随着卫岗数字化转型的不断发展，ITBP的角色职能也在不断进化，已经从刚开始的简单收集需求，转变为能筛选需求、自发提出需求，优秀的BP甚至能进行业务端的数字化转型规划，自行建设信息系统，搭建数据模型。到现在ITBP已经是业务端IT专家，IT端业务专家的双重角色，在我们的数字化转型过程中，起到了至关重要的作用。
数字能力建设，带动价值效益提升
Q：数字能力建设，给卫岗带来了哪些改变？
A：从卫岗打造的“基于O2O营销管理的快速交付管控能力”来看，各项指标都在稳步提升。
O2O营销管理环节，打通了企业内部、客户、以及合作伙伴关系，实现上下游数据的互联互通，构建全生态、全场景数字化价值链，不断提升了客户满意度。实现销售额连续3年增长率大于30%，客户投诉率降低11%。
高效生产环节，公司从改进产品品质、提高生产效率等方面出发，推行现场“7S”管理，每月考核部门组织现场管理检查，现场管理改进效果显著，技术创新联合生产部门梳理现有工艺进行综合创新提升，为产品质量保驾护航、提高设备运行效能、有效降低设备能耗、为节能减排持续助力。人均效能提升6%，能耗降低10%。
全程冷链仓储物流环节，在国家商务部的帮助下，卫岗乳业全程冷链不断链标准化示范项目的上线，对公司现有的信息系统进行升级、硬件进行升级，通过乳品冷链流通信息码，实现卫岗中心仓、RDC中转配送、奶站直配等业务的流通全程可视，实现透明化管理；融通与中国冷链流通信息服务平台做数据接口，及时上传卫岗供应链冷链流通环节实时动态数据，包括入库/出库操作时间，装车/卸车操作时间 获取冷链流通数据，实现一件一码，在乳品行业打造全程冷链系统。缩短物流交付时间，清晨6点前全部送达。
内部数字化运营管控环节，通过信息化应用手段，严格按照预算进行成本费用管控，降低了企业成本，挖掘了节支潜力，提高了公司经济效益。
Q：在数字能力建设过程中，卫岗总结了哪些值得推广、复制的经验呢？
A：从卫岗的经验来看，数字化转型和数字能力的打造不是一蹴而就的事情，一定是一个不断建设、优化的过程。在推动数字能力建设的过程中，要高度重视两个力量。
一是要高度重视“IT的力量”，要充分满足业务部门对IT部门的需求。一个稳定的IT运营机制可以支持集团的业务运营与管理创新，进而协助战略目标的实现，构建企业的高速发展。
二是要高度重视“数据的力量”，规划构建共享的、标准的、动态的数据中心基础架构，缩短应用部署周期和降低复杂度，提高资源的利用率，混合云的模式实施数据中心建设。最终要与企业的发展目标、愿景高度契合，方能完成落地的数字化转型。
南京卫岗乳业有限公司（以下简称“卫岗”）是一家拥有94年历史的“中华老字号”。进入数字经济时代后，卫岗没有沉溺于过去的辉煌，而是积极拥抱数字化转型，着力提升数字能力。其构建的新零售综合运营平台，使公司乳品的户订率及年销售额增长率达到历史新高；最新发布的新品——至淳5小时鲜牛奶，更是创下从工厂到消费者身边只需5小时的新纪录。
这些成果的实现，都离不开卫岗首席信息官（CIO）朱峰。从2018年起，他全面主持了卫岗的数字化转型等工作。对乳制品行业如何打造自己的数字能力，他提出了一些独到且深入的见解，并着重介绍了卫岗如何用ITBP（IT业务合作伙伴）机制，破解业务与IT融合、协同不足这一数字化转型痛点。
卫岗乳业CIO 朱峰
数字经济时代，乳业面临三大变化
Q：数字经济时代，乳制品行业出现了哪些新的变化？
A：乳制品行业是一个细分且聚焦的特殊行业，具有产业链长等特点（横跨一二三产），要求有非常强的计划性和极高的供应链协同性，卫岗主营保质期只有7天的低温乳制品，更为特殊，要求更高。数字经济时代，行业所处的环境也在急剧变化：
首先是消费者需求变化。消费者的喜好从常温奶向更有营养价值的低温奶转变。这对卫岗来说是一个机遇，但行业巨头纷纷进入区域性低温乳制品的赛道，同时也是艰巨的挑战；
其次是消费者习惯变革。消费者逐步从线下消费转为线上消费，企业必须聚焦新零售，展开全渠道的营销管理。在夯实线下奶站、门店建设的同时，发力线上，形成线上线下的协同与闭环。
最后是经营模式转变。市场的变化倒逼乳制品企业的经营模式转变，由以前的“以产定销”变为“以销定产”。
“三新五化”，提升数字能力
Q：您觉得新形势下，乳制品企业要打造怎样的数字能力，才能获得竞争优势？
A：面对数字经济时代的新变化，卫岗提出了要“打造基于O2O营销管理的快速交付管控能力”，前端要能快速识别消费者需求，做到消费者洞察，后端要有能快速响应的供应能力，不仅是快速组织生产、精准配送，更要做好产品的快速研发与迭代。
具体落实上，卫岗有一个信息化战略规划，即支持集团三新五化战略分解出来的IT战略规划，实现业务一体化，线上线下一体化，供应链协同一体化，工厂管控一体化和产品全生命周期管理。
通过转变战略、变革企业管理理念和优化企业信息管理系统“三部曲”，在内部管理上，卫岗完成了内部信息系统的整合和合理调度、分配，实现了动态管理，打破了信息隔阂，促进了团队合作。在市场端，卫岗实现了商业模式变革，从“产品驱动”转变为“用户驱动”。通过供应链改造、大数据分析，加快了新品迭代周期，并依托信息技术与用户沟通交流，根据反馈及时调整生产方向，优化后续服务，用定制化的产品和服务，不断提升品牌的吸引力，增加用户对品牌的信任感和忠诚度。
增加联名、文创产品，如：与南京博物院的“老字号，新国潮”系列。
甄选西门塔尔奶牛，打造从牧场到餐桌全程仅5小时的“至淳5小时”系列鲜奶，最大程度上保证新鲜。
用ITBP机制，破解转型痛点
Q：卫岗在数字化转型的过程中，主要遇到了哪些难点、痛点？
A：以两化融合管理体系升级版贯标为抓手，卫岗制定了“数字化转型、聚焦新零售”的IT战略规划，从IT基础设施、集团管控、业务经营，平台应用等四个层面，进行了全面的企业数字化建设。
过程中主要的痛点、难点，还是在业务与IT的融合、协同不足。IT不理解业务，业务不明白IT，导致蓝图是一个样，落地是另一个样，建设过程中迭代频率非常快。这对卫岗来说是一大核心挑战。
Q：面对这些难点、痛点，您如何带领卫岗克服？
A：对卫岗数字化转型中的痛点，我进行了战略、优势、能力的分析策划，主要做了3件事：
1、应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力；
2、为确保数字化转型工作的有效执行，配备足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权；
3、提出数字化转型相关的决策建议等，为卫岗带来新的机遇。
其中，针对业务与IT的融合、协同不足，我们引入了ITBP机制。在集团的各条线、各业务端设置专职、兼职两种形式的BP（BusinessPartner业务合作伙伴）。
ITBP的定位就是IT与业务融合的角色，承担了沟通业务部门与IT部门的重任，负责收集业务部门需求、同步项目信息、在业务部门进行信息系统辅导推广工作、收集业务对IT的服务反馈等工作。
随着卫岗数字化转型的不断发展，ITBP的角色职能也在不断进化，已经从刚开始的简单收集需求，转变为能筛选需求、自发提出需求，优秀的BP甚至能进行业务端的数字化转型规划，自行建设信息系统，搭建数据模型。到现在ITBP已经是业务端IT专家，IT端业务专家的双重角色，在我们的数字化转型过程中，起到了至关重要的作用。
数字能力建设，带动价值效益提升
Q：数字能力建设，给卫岗带来了哪些改变？
A：从卫岗打造的“基于O2O营销管理的快速交付管控能力”来看，各项指标都在稳步提升。
O2O营销管理环节，打通了企业内部、客户、以及合作伙伴关系，实现上下游数据的互联互通，构建全生态、全场景数字化价值链，不断提升了客户满意度。实现销售额连续3年增长率大于30%，客户投诉率降低11%。
高效生产环节，公司从改进产品品质、提高生产效率等方面出发，推行现场“7S”管理，每月考核部门组织现场管理检查，现场管理改进效果显著，技术创新联合生产部门梳理现有工艺进行综合创新提升，为产品质量保驾护航、提高设备运行效能、有效降低设备能耗、为节能减排持续助力。人均效能提升6%，能耗降低10%。
全程冷链仓储物流环节，在国家商务部的帮助下，卫岗乳业全程冷链不断链标准化示范项目的上线，对公司现有的信息系统进行升级、硬件进行升级，通过乳品冷链流通信息码，实现卫岗中心仓、RDC中转配送、奶站直配等业务的流通全程可视，实现透明化管理；融通与中国冷链流通信息服务平台做数据接口，及时上传卫岗供应链冷链流通环节实时动态数据，包括入库/出库操作时间，装车/卸车操作时间 获取冷链流通数据，实现一件一码，在乳品行业打造全程冷链系统。缩短物流交付时间，清晨6点前全部送达。
内部数字化运营管控环节，通过信息化应用手段，严格按照预算进行成本费用管控，降低了企业成本，挖掘了节支潜力，提高了公司经济效益。
Q：在数字能力建设过程中，卫岗总结了哪些值得推广、复制的经验呢？
A：从卫岗的经验来看，数字化转型和数字能力的打造不是一蹴而就的事情，一定是一个不断建设、优化的过程。在推动数字能力建设的过程中，要高度重视两个力量。
一是要高度重视“IT的力量”，要充分满足业务部门对IT部门的需求。一个稳定的IT运营机制可以支持集团的业务运营与管理创新，进而协助战略目标的实现，构建企业的高速发展。
二是要高度重视“数据的力量”，规划构建共享的、标准的、动态的数据中心基础架构，缩短应用部署周期和降低复杂度，提高资源的利用率，混合云的模式实施数据中心建设。最终要与企业的发展目标、愿景高度契合，方能完成落地的数字化转型。
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